[{"blockName":null,"attrs":[],"innerBlocks":[],"innerHTML":"

Verkopers en inkopers die binnen \u00e9\u00e9n bedrijf werken, zien elkaar vaak als tegenpolen. Sherief Abdalla en Susan Schutjes houden een warm pleidooi voor samenwerking en geven aan hoe de krachten kunnen worden gebundeld.<\/em><\/strong><\/p>\n

De wederzijdse afkeer van de verkoper en inkoper
<\/strong>Ze komen de ander vooral tegen als de \u2018tegenpartij\u2019 bij de klant of de leverancier. De verkoper hoopt met de inkoper van de klant een relatie op te bouwen, terwijl de inkoper worstelt met de accountmanager van de leveranciers.<\/p>\n

Verkopers en inkopers hebben daarbij vaak een negatief beeld van elkaar. De verkoper ziet de inkoper als een stugge gesprekspartner die de mond vol heeft over partnership en toegevoegde waarde van de leverancier, maar vervolgens alleen op prijs selecteert en de ander probeert uit te knijpen. De inkoper denkt bij een verkoper weer aan een gladde, bonusgedreven, prater die zich op een onbewaakt ogenblik in de agenda van de inkoper heeft weten te wringen om hem iets aan te smeren.<\/p>\n

Bloedgroepen
<\/strong>Het is vanuit dit klassieke perspectief niet verwonderlijk dat verkopers en inkopers binnen hetzelfde bedrijf elkaar niet zo gauw opzoeken. Terwijl ze worstelen met dezelfde uitdagingen: onderhandelen, relaties opbouwen en waarde toevoegen voor (interne) klanten. Beide partijen hebben er daarom baat bij regelmatig ervaringen en tips met elkaar te delen. Sterker nog: in de huidige markt lijken de gevraagde competenties van verkopers en inkopers vaak verrassend veel op elkaar. Waarom dus niet intern beginnen en van elkaar leren?<\/p>\n

Soms gebeurt dat ook. Zo signaleert de inkoopdirecteur van een bedrijf dat technische installaties ontwerpt en installeert, dat verkopers en inkopers elkaar nodig hebben. Een link tussen verkoop en inkoop is onontbeerlijk. Dit lijkt evident bij complexe technische projecten, maar geldt ook voor andere producten en diensten. De klant is namelijk vaak ge\u00efnteresseerd in hoe de projectinkoop gegarandeerd wordt; is alles op tijd beschikbaar? En inkopers willen de klantvraag eerst \u2013 dus voordat verkoop een aanbieding doet \u2013 met hun eigen leveranciers kunnen bespreken: zijn de wensen van de klant uitvoerbaar? Zijn er meer innovatieve oplossingen mogelijk?<\/p>\n

Een dergelijke ge\u00efntegreerde insteek van verkoop en inkoop is echter een uitzondering. In de\u00a0meeste bedrijven zoeken verkopers en inkopers elkaar zo min mogelijk op en hebben ze ook nog eens tegenstrijdige belangen die regelmatig tegen elkaar uitgespeeld worden. Het is belangrijk dat ook in deze organisaties het management iets organiseert om de verschillende bloedgroepen bij elkaar te brengen. Ze kunnen elkaar versterken, bijvoorbeeld op het gebied van de voorbereiding van onderhandelingen met de klant en bij de onderhandelingen zelf. Hoe ziet deze wederzijdse versterking eruit?<\/p>\n

Inkopersperspectief betrekken
<\/strong>In de contacten met de klant kan de verkoper gebruik maken van het 4S Account Classificatie model van De Blick. Hoe hoog is de te verwachten omzet en marge bij de klant? Zijn we wel een aantrekkelijke leverancier voor de betreffende klant? Zijn er wellicht klanten waar de accountmanager zijn of haar tijd beter aan kan besteden? De inkoper grijpt juist terug op de hem bekende Kraljic-matrix en kijkt meer vanuit breek- en streefpunten. Hoe groot is het afbreukrisico van het product? Hoe groot is de financi\u00eble impact van het contract? Deze assen bepalen vervolgens voor hem zijn inkoopstrategie.<\/p>\n

Een verkoper doet er dan ook goed aan om de inkopersoverwegingen mee te nemen in de voorbereiding op het gesprek met de (potenti\u00eble) klant (zie Figuur 1). Door zelf over de afbreukrisico\u2019s te beginnen, legt hij of zij makkelijker contact met de inkoper aan de andere kant van de tafel.<\/p>\n

$\"Figuur$
Figuur 1: Spiegeling van het 4S-model<\/strong><\/p>\n

Zo ligt een classificatie als key account<\/em> voor de verkoper minder voor de hand, als de producten op het eerste gezicht weinig omzet en marge opleveren. Terwijl de inkoper tegenover hem het product juist als strategisch kan hebben betiteld. Dan is er dus onverwacht ruimte om een hogere marge binnen te halen. Daarbij kan de verkoper variabelen betrekken in de klantgesprekken, die juist voor de inkoper van belang zijn. Denk aan de vraag- en aanbodverhoudingen in de markt en de innovatieplannen van de verkopende organisatie. Juist over die variabelen kan de verkoper kennis vergaren bij de inkopers binnen de eigen organisatie. Alle informatie samen leidt tot een accountmanagementstrategie die effectiever zal zijn dan bij toepassing van het 4S-model alleen. Een goede voorbereiding is ook hier dus het halve werk.<\/p>\n

De inkopers hebben ook een groot voordeel van nauwer contact met de verkopers van de eigen organisatie. Een effectieve klantrelatie bouwen bestaat voor beide bloedgroepen uit een balans tussen het opbouwen van wederzijds vertrouwen en het kritisch analyseren van de toegevoegde waarde die de ander aanbiedt. Verdieping, communicatie en vertrouwen zijn hierbij de smeermiddelen. Vooral het communiceren en uiten van vertrouwen zijn competenties waar menig inkoper zijn licht nog wel eens over mag opsteken bij zijn verkopende collega. Een sprekend voorbeeld is de inkoper die licht achterover leunt en met de armen over elkaar het verhaal aanhoort, om vervolgens het schrift open te slaan voor een aantal goed voorbereide en snedige vragen. Is dat nu altijd de meest effici\u00ebnte en effectieve houding om het gewenste resultaat te bereiken?<\/p>\n

Aantoonbaar toegevoegde waarde bieden
<\/strong>Het valt op dat 4S en Kraljic verrassend veel op elkaar lijken. Als het financi\u00eble belang voor beide partijen even groot is, komen ze al snel op een gelijkwaardige strategie uit. Dat versoepelt het vinden van het gemeenschappelijk belang in het gesprek. Een mooi vertrekpunt voor het bouwen aan een goede relatie!<\/p>\n

Een toepasselijk model dat door verkopers kan worden gebruikt, is het zogenoemde trusted value<\/em> model, dat vertrouwen en waardecreatie tegen elkaar af zet (zie Figuur 2). \u00a0In dit model zijn feitelijk de inkopers- en verkopersbelangen over elkaar gelegd. Vertrouwen is daarbij gebaseerd op de wetenschap dat de verkopende partij echt waarde kan toevoegen aan de producten van de ander. Geheel ten onrechte worden (strategische) partnerships met key accounts soms beleefd als: er moet toch vertrouwen zijn in wat de ander zegt? Diametraal hier tegenover staat de houding die past bij een gering vertrouwen en beperkte visie op wat de ander kan bijdragen. Ook al is de wil om tot een samenwerking te komen aan beide kanten aanwezig, een overeenkomst kan ten onder gaan aan oeverloze discussies over verkoop- en inkoopvoorwaarden.<\/p>\n

$\"Figuur-2---Trusted-Value-Model\"$
Figuur 2: Trusted Value Model<\/strong><\/p>\n

Het trusted value<\/em> model pleit voor een evenwicht tussen beide dimensies. Daarbij wordt vertrouwen bepaald door competenties (know-how, bereikte resultaten, verbindings- en executiekracht) en karakter (integriteit, transparantie en betrouwbaarheid). De waardecreatie wordt gedefinieerd door zestien gebieden, waaronder sales, de toegevoegde waarde voor de eindklant, kosten, voorraad(management), cash en risk management, transport en distributie. De partnership die uit de combinatie volgt, is een zakelijke relatie. Inkoop en verkoop stellen hun eigen doelstellingen objectief op, meten en analyseren de toegevoegde waarde en trekken daar hun conclusies uit. Voor ieder contact met een klant of leverancier kan trusted value<\/em> toegevoegde waarde bieden. Afhankelijk van de waarde die een duurzame relatie kan toevoegen en het vertrouwen dat men heeft in de ander, kunnen zowel de verkoper als de inkoper beoordelen of men meer of minder in een relatie moet investeren.<\/p>\n

Vooral in sectoren waar organisaties belang hebben bij snelle technologische vernieuwing vanuit hun leveranciers en korte productietijden, zorgt een benadering vanuit het trusted value<\/em> model voor waardecreatie voor beide partijen. Waarbij inkopers binnen de organisatie van de verkopers kunnen leren over de balans tussen vertrouwen en meerwaarde, de rol van (lichaams)taal en cultuurverschillen. Terwijl de verkopers bij hun klanten kunnen voorsorteren op de meer rationele en op risico-analyses gebaseerde aanpak, zoals die door hun eigen inkopers wordt gehanteerd. Kennis en kunde die hen zal helpen in de contacten met klanten en leveranciers.<\/p>\n

Invulling
<\/strong>Het is belangrijk dat verkoop en inkoop onderling kennis en ervaring uitwisselen om de samenwerking te verbeteren. Breng beide afdelingen met elkaar in contact, bijvoorbeeld door het organiseren van een gezamenlijk overleg of het vaststellen van gezamenlijke prestatie-indicatoren in de bonusstructuur.<\/p>\n

Om hier effectief invulling aan te geven, zullen verkoop en inkoop echter eerst het nut en de noodzaak van gezamenlijk optrekken moeten inzien. Hiervoor kunnen cursusdagen of workshops uitkomst bieden, waarbij een groep verkopers en inkopers uit dezelfde organisatie gezamenlijk aan de slag gaan met een nieuw binnen te halen account of af te sluiten inkoopovereenkomst. Beide partijen geven op basis van hun kennis en ervaring aan waar breek- en streefpunten liggen, wat do\u2019s and don\u2019ts<\/em> zijn voor de onderhandelingen en welke soort contracten het meest passend zijn. Behalve positieve energie en uitwisseling van marktkennis, leidt deze samenwerking zonder twijfel tot nieuwe, praktische en bedrijfsspecifieke inzichten.<\/p>\n","innerContent":["

$\"Figuur$
Figuur 1: Spiegeling van het 4S-model<\/strong><\/p>

$\"Figuur-2---Trusted-Value-Model\"$
Figuur 2: Trusted Value Model<\/strong><\/p>

Verkopers en inkopers: van tegenpolen tot collega’s?

Categorie

Reacties

Ook interessant

Duitsland grijpt in bij inkoop gas

Een contract vastleggen is niet genoeg

Agentic AI vraagt om nieuwe vorm van inkoopgovernance