Magnifying glass Close

Van roadmap naar solide inkoop - Deel 2: Het dak

Het dak en de bovenste verdiepingen van het inkoophuis van ATKearney is “procurement strategy” en “organisatorische uitlijning”. Heel mooi. Als u op internet zoekt naar “procurement strategy”, komt u al snel op adviezen over de strategie per inkoopcategorie. Of op Kraljic matrices en een inkoopstrategie per type leverancier. Is dit wel procurement strategy? Vind de procurement strategy niet eerder plaats, in de vertaling van de bedrijfsstrategie in een inkoopstrategie?

Waarom is dit belangrijk?

Stel: we hebben een supermarktketen. Met als doel: de meest diverse aanbieder in het segment. Een winkel voor alle producten. Zin in sushi? Zij hebben de ingrediënten. En zelfs in 2 soorten: een merk en het huismerk. Deze diversiteit wordt door de keten bereikt door innovatie. Innovatie levert diversiteit op. In aanbod, in verpakkingshoeveelheden, in prijs, in keuze.

Echter, het probleem was: de leveranciers waren helemaal niet zo happig op innovatie. De grotere leveranciers deden nog wel een beetje mee, maar de kleinere leveranciers innoveerden helemaal niet. En al zeker niet in nieuwe producten. Want dat betekende risico. Zoals boer Jansen, die de verse boerenkool levert aan deze keten. En verse boerenkool, daar bleef het bij. Tot algehele ergernis van de supermarktketen. Want zo werd innovatie tijdenlang een leuke marketingkreet, en niet meer dan dat. Uiteindelijk ging de supermarktketen navraag doen bij boer Jansen: waarom wilde hij niet innoveren?

Wat bleek? Boer Jansen moest onder druk van de inkoopafdeling vooral een zo laag mogelijke prijs leveren. Niet meer en niet minder. En dan ook nog jaarlijks een verlaging van de prijzen vanwege de te behalen efficiencydoelstellingen. Met keiharde kwaliteitseisen en levertijden. Dus er werd vooral door boer Jansen gewerkt aan het op tijd leveren van de beste boerenkool tegen de laagste prijs. Boer Jansen had wel ideeën, maar er was gewoonweg helemaal geen tijd, ruimte of energie voor innovaties of verdere productontwikkeling. Vanwege de lopende afspraken. Hier was de inkoopstrategie (nog) niet voldoende uitgelijnd met de organisatiestrategie.

Voor de supermarktketen was innovatie een strategische doelstelling, dus belangrijk. En de supermarktketen begreep uiteindelijk ook dat dit niet goed samenging met alleen maar druk op de allerlaagste prijs. Het werd tijd voor een andere aanpak: een gezamenlijke investering, zodat boer Jansen ook kon innoveren. Overigens had de supermarktketen overzicht en inzicht in best practices over alle kleinere en grotere leveranciers Boer Jansen had dit zelf niet. Dus het was best handig als dit een gezamenlijke aanpak werd.

Succesvol? Ja, toen er werd samengewerkt wel. En inkoop? Die maakte voor alle andere leveranciers ook de stap naar verdere innovatie. En ging in gesprek over innovatie. Dit leverde veel meer op dan de supermarktketen alleen had kunnen realiseren. Want innovatie is een gezamenlijk proces. Dus de uitlijning van de bedrijfsstrategie naar de inkoopstrategie werd uiteindelijk zeer succesvol.

Dus hoe gaat dit in z’n werk?

De vertaling van de bedrijfsstrategie in de procurement strategy / inkoopstrategie?

Wij merken vaker dat de bedrijfsstrategie vaak helemaal niet zo leeft bij de inkoopafdeling. Wel hoogover (de missie), maar niet de onderliggende bouwstenen tot realisatie. Dus daar begint het mee: Bespreek binnen het team de bedrijfsstrategie, en bespreek vooral de daarmee verbonden de te bereiken doelen. Denk hierbij aan:

  • Wij willen de beste zijn: de hoogste kwaliteit
  • Wij staan altijd voor onze klanten klaar: klantgericht werken
  • Wij zijn gericht op people, planet, profit: maatschappelijk verantwoord ondernemen
  • Wij willen altijd de eerste zijn: innovatief werken.

Daarna komt de vertaling van de doelen in uw doelen: wat betekent bijvoorbeeld de vertaling van “de hoogste kwaliteit” voor de afspraken met uw leveranciers? Bij uw directe of product related leveranciers koopt u waarschijnlijk componenten in die u direct kunt vertalen naar uw eindklant. Wat heeft u nodig van uw leverancier om “de hoogste kwaliteit” te kunnen leveren? Het helpt ook om dit intern met sales en productie te bespreken.

Voor uw indirecte of non-product related leveranciers kunt u langs dezelfde lijn werken. Want als uw bedrijf “de hoogste kwaliteit” levert, wil het vaak ook in NPR “de hoogste kwaliteit” ontvangen. En als dit niet zo is, dan is er een nuance aan te brengen.

Neem bijvoorbeeld toilettenschoonmaak. “De hoogste kwaliteit” kunt u vertalen in “onze toiletten moeten 24×7 blinkend schoon zijn”. Maar dit kan wel eens moeilijk haalbaar zijn in combinatie met andere wensen en eisen. Want als gevolg hiervan de toiletten tijdens het spitsuur niet toegankelijk zijn omdat ze schoongemaakt worden, kunt u misschien de nuance aanbrengen. Zoals: “Onze toiletten moeten vlak voor het spitsuur redelijk schoon zijn, en direct na het spitsuur goed schoon gemaakt worden, zodat gedurende de dag de toiletten hartstikke schoon zijn.” Ook hier helpt afstemming met de uw leveranciers en met de interne organisatie.

De inkooporganisatie

En is uw inkooporganisatie hierop ingericht? Kennen de teamleden (zowel interne medewerkers als externe ingehuurden) uw bedrijfsstrategie, en de afgeleide doelen hiervan op de inkoopstrategie? Weten ze wat de organisatie bedoelt met de term “de hoogste kwaliteit” als het gaat om inkopen van bijvoorbeeld de schoonmaak? Begrijpen ze wat dit betekent voor hun inkoopplan, hun inkoopplanning, hun aanpak en voor de onderhandelingen? Voor de keuzes die ze maken voor het bedrijf als het gaat om leveranciersselectie, contracteren en uitnutten?

Tip: benut eens een heidag aan de bedrijfsstrategie, de vertaling naar een inkoopstrategie en wat er nodig is om de organisatorische uitlijning te realiseren. Erg waardevol en ook een leuke daginvulling.

Partner van Inkoperscafé
Partner van Inkoperscafé

Reacties

Partner van Inkoperscafé
Sluiten

Inloggen met

of met e-mailadres