Magnifying glass Close

Adblocker is geactiveerd!

Op deze website worden advertenties getoond. Van de advertenties wordt de redactie betaald. De redactie verzorgt het nieuws op deze website. Zonder advertenties geen nieuws. Zou je je adblocker daarom willen uitschakelen

Partner van Inkoperscafé:

Vakantieleesvoer - deel 1

De vakantie is weer begonnen! Veel inkopers zullen deze zomer genieten van hun welverdiende rust. Natuurlijk is een mooie vakantie niet compleet zonder bijzonder leesvoer. Maar waar moet je beginnen?

Inkoperscafe.nl heeft de meest interessante, tijdloze en best gelezen artikelen en columns voor je verzameld. De komende maand bieden we je elke week vijf artikelen aan.

Column: Beroepskeuze? Inkoper!
Columnist Wim Nieland maakte samen met zijn zoon een beroepskeuzetest. “Hoe ik het ook probeerde te manipuleren, er kwam bij mij nooit ‘inkoper’ uit. Toen ik via Google zocht naar wat het beroep inkoper dan precies in zou moeten houden, liep ik tegen een opmerkelijke ‘definitie’ in het Nationale beroepenregister aan: “De Inkoper is verantwoordelijk voor het inkoopbeleid van een bedrijf. De inkoper bepaalt wat het bedrijf nodig heeft en zorgt er in contacten met leveranciers voor dat hij de best mogelijke deal krijgt.” Daar heb je dus ook niet veel aan. Na het lezen hiervan zullen maar weinigen direct enthousiast denken: ‘Dat is mijn droombaan!’ “

Handelsrelatie met China en de VS heeft gevolgen voor de inkoop
Het Nederlandse bedrijfsleven is steeds meer afhankelijk geworden van buitenlandse input, waaronder die uit China en de VS. De import uit China is de afgelopen jaren sterk gestegen. De Nederlandse bedrijven zijn daarmee veel afhankelijker van goederen uit China geworden. Met de toegenomen afhankelijkheid is ook de gevoeligheid van Nederlandse bedrijven voor economische spanningen tussen China en de VS gestegen. 

Column: Trap niet in de 5 valkuilen van boetebedingen in contracten
Hoe zet je een goed, bruikbaar boetebeding in een contract? Robert Grandia legt het uit. Verplichtingen in een contract moeten worden nagekomen. Zeker als er veel op het spel staat. Om dat extra kracht bij te zetten, is de contractuele boete een effectief instrument. Dat vergt wel bijzondere aandacht, want een boetebeding moet goed geformuleerd zijn om in de praktijk bruikbaar te zijn en daar gaat het vaak fout. Verkeerde of vergeten formuleringen maken een enorm verschil. Door het bij de inkoop goed te doen, maakt u zeker het verschil bij een geschil!

Boekrecensie: Supply Chain Meesterschap
Recensent Peter Streefkerk neemt het boek Supply Chain Meesterschap onder de loep: “Wie kent er nog de reclame van Grolsch met als slogan ‘Vakmanschap is meesterschap’? Een reclamecampagne die in 1959 werd gelanceerd en doorliep tot het begin van de jaren tachtig. Het werd daarmee één van de langstlopende en meest succesvolle campagnes uit de Nederlandse geschiedenis. Of het boek ‘Supply Chain Meesterschap’ van auteur Ed Weenk eenzelfde (langdurig) succes zal realiseren is natuurlijk nog de vraag. Dat het boek zich onderscheidt van andere goede boeken over Supply Chain Management is wel duidelijk.”

Een bestedingskubus biedt veel voordelen voor de inkoop
De inkoopafdeling bij het Britse afvalverwerkingsbedrijf Biffa gebruikt de bestedingskubus om inzicht te krijgen en houden in bestedingsgegevens. Een bestedingskubus waarin alle bestedingscategorieën zijn opgenomen, geeft duidelijkheid over de totale bestedingswaarde voor het bedrijf, de totale bestedingswaarde met invloed op de inkoop, de verschillende bestedingsniveaus en de bestedingswaarde per categorie. Hiermee verminderde het bedrijf het aantal leveranciers, lukte het om kosten te besparen en doorlooptijden te verkorten.

Partner van Inkoperscafé:

Leveranciersbeoordeling: wat heb je eraan, wat kun je er mee?

Een top 10

De meeste inkopers begrijpen wel dat het beoordelen van leveranciers nuttig kan zijn. Maar waar je leveranciersbeoordeling allemaal voor in kunt zetten en welke effecten het zal hebben, is niet bij iedereen bekend.

Dit is deel 2 uit een reeks van vijf blogs over leveranciersbeoordeling. In deel 1 werd ingegaan op jouw eigen rol in de prestaties van de leverancier. We gaan in deze blogs uit van een leveranciersbeoordelingssysteem dat zowel de mogelijkheid heeft om data uit je eigen systeem te gebruiken, als over een enquêtetool beschikt, waarmee (veelal kwalitatieve) vragen aan je eigen organisatie gesteld kunnen worden. Een dergelijk systeem genereert rapportcijfers, die met elkaar vergeleken kunnen worden.

In het vorige deel is kort ingegaan op de ontwikkeling waardoor leveranciersbeoordeling steeds vaker nodig is en steeds vaker wordt ingezet: de groei van het aantal transacties en interacties met leveranciers houdt vaak geen gelijke tred met de groei van de inkoopafdeling. Leveranciersbeoordeling kan dan helpen om de efficiëntie te verhogen.

Maar waar in de organisatie zal je deze voordelen terugvinden? En welke effecten zullen optreden? Hieronder een top 10 van de voornaamste winstpunten.

1. Efficiëntie

“Die jongens van Flut BV hebben alweer alle goederen door elkaar geleverd”, zo vertelt het hoofd van goederenontvangst. “En Mangel GmbH heeft weer een set verkeerde facturen gestuurd”, meldt de administratie. Zo druppelen de gehele dag, week in week uit, dergelijke meldingen binnen bij de inkoop. Geen inkoper kent alle meldingen nog, groot en klein, als de leverancier op bezoek komt voor een gesprek. Vaak blijven de klachten van de hardschreeuwers het langste hangen, maar veel klein leed is na een paar dagen alweer vergeten.

Voor een optimale klant-leveranciersamenwerking is het van belang dat de leverancier goed op de hoogte is van de wensen en eisen van de klant. Dat is niet altijd makkelijk voor de leverancier, want zoveel klanten, zoveel wensen. Om te zorgen dat hij zich wel aan de afspraken houdt, is het van belang dat hij met regelmaat aangesproken wordt op de zaken die mislopen.

Nu kun je iemand in dienst nemen die de hele dag door de organisatie sprint en alle gedragingen en missers op een clipboard noteert, maar een goed geautomatiseerd leveranciersbeoordelingssysteem doet dat een stuk efficiënter (en goedkoper). Bovendien bespaart het de inkoper de moeite om uit allerlei hoeken, gaten, systemen en afdelingen zelf informatie te verzamelen, terwijl de leverancier al bij de receptie staat te wachten.

Maar de grootste efficiëntieslag maak je eigenlijk al door je leveranciers mede te delen dat ze beoordeeld gaan worden. En door deze beoordelingen ook met vaste regelmaat te delen, zal je zien dat veel leveranciers uit zichzelf al rechterop gaan lopen, nog zonder dat je zelf al naar de cijfertjes gekeken hebt. Als goederen bijvoorbeeld schaars zijn, en men weet dat leveranciers bij een klant beoordeeld worden, in drie van vier gevallen zal er voor gekozen worden de beoordelende klant als eerste te bedienen.

2. Effectiever

De inkoper wordt ook aanzienlijk effectiever met een juist ingericht systeem voor leveranciersbeoordeling, en wel om twee redenen:

3. Koop bij de beste, reduceer gezeur

Het wordt interessant indien je meerdere leveranciers hebt binnen een product- of dienstengroep. Zet ze eens onder elkaar en vergelijk ze eens. Met een goed leveranciersbeoordelingssysteem is dat relatief makkelijk te doen. Zouden we onszelf niet een groot plezier doen om eens wat minder bij de firma Hopeloos met een score van 4 te kopen en wat meer bij de firma Excellent met een 8?

Ja, maar de firma Hopeloos is zo lekker goedkoop. Dat klopt, maar als prijs slechts één van de beoordelingscriteria is, en de gewichten juist zijn ingevuld, dan zal al snel blijken dat een lage prijs niet opweegt tegen alle problemen die Hopeloos veroorzaakt. Gevolg is dat de eigen organisatie voortaan minder belast wordt met het blussen van brandjes.

De grootste efficiëntieslag maak je door je leveranciers mede te delen dat ze beoordeeld gaan worden. En door deze beoordelingen ook met vaste regelmaat te delen, zal je zien dat veel leveranciers uit zichzelf al rechterop gaan lopen.

– Jan Paul Plieger

4. Reductie van leveranciers

Nagenoeg elke organisatie heeft er wel een: een enorme staart aan kleine leveranciers. De meeste inkopers hebben dan ook als doel de staart flink in te korten. Kleine leveranciers zorgen namelijk voor verspreide inkoopkracht en vragen vooral heel veel tijd. Met een leveranciersbeoordelingssysteem kun je inzichtelijk krijgen of en hoe er gewanpresteerd wordt.

Want wanprestatie is eerder regel dan uitzondering: ze zijn slechts een kleine leverancier, maar omgekeerd ben je voor hen vaak een kleine oninteressante klant. Kleine klanten krijgen doorgaans niet dezelfde aandacht en liefde als de grote klanten, hetgeen ook blijkt uit de rapportcijfers. En met deze in de hand kunnen wellicht ook anderen in de organisatie, zoals verkoop en productie, overtuigd worden dat het toch echt beter is afscheid te nemen van Pietpuk BV.

5. Foutkosten

Een enorm winstpunt vormen toch wel de verminderde foutkosten. Letterlijk, want foutkosten worden vaak onderschat. In dit verband hebben we het alleen over fouten veroorzaakt door de leverancier. De kosten voor het corrigeren van een foute factuur: vijftig euro. Verkeerd gestapelde pallet: 35 euro. Ontbrekende pakbon: 35 euro. Goederen zonder aanduidingen: veertig euro. Maar denk ook aan extra telefoonverkeer door onjuiste levertijden en orderbevestigingen, niet digitaal aangeleverde informatie, manco’s, niet aanmelden van de zending, beschadigde goederen of verpakkingen, slechte pallets, retourzendingen, onderbroken productie, gemiste omzet, te hoge veiligheidsvoorraden, etc. Ik heb voor de liefhebbers nog wel een rekenmodel beschikbaar, waarbij iedereen op basis van een aantal aannames snel een gevoel kan krijgen bij de kosten gemoeid met leveranciersfouten. Ik stuur het met liefde toe.

Een leveranciersbeoordelingssysteem zal al deze fouten niet laten verdwijnen, maar kan deze wel met, laten we nu eens aannemen, minstens tien procent laten afnemen. Alleen dat al maakt het investeren in leveranciersbeoordeling tot een no-brainer. Dreigen om de ontstane kosten op de leverancier te verhalen doet trouwens wonderen. Een boete breng je natuurlijk alleen in de hopeloze gevallen ook echt in rekening.

6. Voorraad verminderen en servicegraad verhogen

Veruit de belangrijkste reden voor inkopers en logistiekers om met leveranciersbeoordeling te beginnen is de wens om de leverbetrouwbaarheid te meten. Levert de leverancier wel op de dag/tijd die ik gevraagd heb en is de zending compleet?  Zo niet, dan wil ik iets in handen hebben om hem in te laten zien dat hij er een potje van maakt en dat hij accurater moet gaan leveren. Dat werkt doorgaans wonderwel. Dat werkt zelfs zo goed, dat levertijden betrouwbaarder worden, waardoor veiligheidsvoorraden naar beneden, standaard levertijden korter kunnen en de servicegraad omhooggaat. En met minder voorraad komt werkkapitaal en magazijnruimte vrij.

7. ISO

Veel organisaties hebben zich gecommitteerd aan een ISO-norm. Een van de eisen die gesteld wordt, is het hebben van een systeem waarmee fouten van leveranciers opgemerkt, verbeterd en weer opnieuw gecontroleerd kunnen worden. Het is eerder regel dan uitzondering dat, als ik bij een bedrijf kom met een dergelijke ISO-certificering, men schoorvoetend toegeeft dat de leveranciersbeoordeling de dag voor de audit snel wordt ingevuld, en dan voor slechts een paar leveranciers.

Wanneer de audit weer achter de rug is, verdwijnen de beoordelingen in een la, tot de volgende audit. Onbeschrijfelijk zonde van alle gespendeerde tijd en moeite. Men had die ook voor iets nuttigs kunnen gebruiken, zoals het opzetten van een echt leveranciersbeoordelingssysteem dat zich automatisch voedt met gegevens.

8. Onderhandelingen

Naast een tool om kwaliteit te verbeteren, is een leveranciersbeoordelingssysteem een argumentenmachine. Argumenten die men kan gebruiken bij de onderhandelingen. De machtsbalans buigt doorgaans zwaar door naar de leverancierskant. Hij kent zijn product en markt vaak vele malen beter dan de inkoper, die een verscheidenheid aan spul en diensten moet inkopen.

Als hij geluk heeft, heeft de leverancier concurrenten, met concurrerende offertes, maar vooral bij merkleveranciers is het altijd lastig onderhandelen zonder valide argumenten. Natuurlijk moet je eerst goed nadenken bij wie je welke informatie kunt gebruiken, maar een rapportje op tafel gooien levert altijd wel iets op. “Luister, jullie scoren nu gemiddeld een 5 bij ons. Dat moet 1 januari echt minstens een 7 zijn. En als dat niet lukt krijg ik alsnog twee procent korting van jullie, vanwege alle foutkosten en ergernis die jullie bij ons veroorzaken.” En een moderne inkoper voegt daar aan toe: “en als het jullie lukt daar een 9 van te maken, dan kunnen jullie de prijzen met twee procent verhogen. Dat is een extreem goede deal voor ons.” 

9. Inkoopprestatiemeting

Het meten van je eigen inkoopprestaties werd lange tijd gezien als iets onmogelijks. Een inkoper die terugkomt op kantoor met vijf procent extra korting wordt meestal met applaus verwelkomt. Maar misschien had zijn collega wel tien procent korting verdiend, met twee vingers in de neus. Misschien zijn de grondstoffen wel dusdanig gedaald dat vijf procent korting echt een lachertje is. Of een inkoper die met een prijsverhoging vijf procent thuiskomt kan iets fantastisch gepresteerd hebben. De leverancier vroeg aanvankelijk gefundeerd om dertig procent.

Bij gebrek aan een referentiepunt is het heel lastig vergelijken. Met leveranciersbeoordeling wordt het echter wel mogelijk de prestaties van de eigen inkopers en het totale team te volgen. En er kunnen nu ook concrete, meetbare doelen voor de toekomst bepaald worden. Hoe dat precies in z’n werk gaat, wordt uitgebreid besproken in deel 5 van deze Blog: Inkoopprestatiemeting op baisis van leveranciersbeoordeling

Met deze meetbare prestaties in de hand wordt het voor inkoop opeens ook mogelijk om intern beter de toegevoegde waarde van inkoop aan te tonen. Niet iedereen in de organisatie is hier namelijk altijd van overtuigd. Leveranciersbeoordeling blijkt ook prima inzetbaar bij beoordelingsgesprekken, door beide zijden overigens.

10. Het inkoperswalhalla

Een laatste mogelijkheid van leveranciersbeoordeling die ik graag zou willen noemen is het inkoperswalhalla (of inkopersparadijs). Hoe kom je daar terecht? Is het voor iedereen te bereiken? Helaas alleen voor een enkeling, zoals hieronder zal blijken.

Neem nu eens aan dat je meerdere leveranciers in een product- of dienstengroep hebt, en dat deze redelijk uitwisselbaar zijn. Neem ook eens aan dat je het niet erg zou vinden om er een paar minder te hebben. Zet deze leveranciers nu eens onder elkaar, van goed naar slecht, zet ze in een brief, al dan niet anoniem:

“Lieve leverancier. Aanschouw deze leverancierssituatie in onze organisatie. We hebben besloten om te rationaliseren en zullen over zes maanden afscheid gaan nemen van de twee onderste leveranciers. Heel veel succes!”

De leveranciers zullen zich een hoedje schrikken en bang zijn om omzet te verliezen. Maar ze zullen tegelijkertijd ook geïnteresseerd zijn, want er is omzet te winnen. Zij zullen dus hun uiterste best gaan doen om hoger op dit, gelukkig relatieve, lijstje te komen. Dus in theorie kan de inkoper achteroverleunen, terwijl de leveranciers over elkaar heen buitelen om de ene na de andere aanbieding en optimalisatie aan te bieden. En dit alles gebeurt zonder dat de inkoper zelf aan het dode paard hoeft te sjorren. Het systeem gaat uit zichzelf werken en de leverancier zal auto-evolueren. Marktwerking is de optimale vorm.

Zoals gezegd, het is helaas maar een enkeling gegeven om in het Walhalla terecht te komen, want je moet wel aan een aantal voorwaarden voldoen:

In mijn werkzame leven het ik het een keer toegepast zien worden. Het ging bijna goed: de resultaten waren fenomenaal, maar de inkoper had alleen verzuimd om vooraf zijn collega’s en het management achter zijn plannen te krijgen. Kort daarna was hij op zoek naar een nieuwe uitdaging…

Dit was deel 2 van een serie van vijf over leveranciersbeoordeling:

• Je eigen rol in de prestaties van je leveranciers
• Waar kan ik leveranciersbeoordeling voor inzetten?
• Welk systeem kan ik gebruiken voor leveranciersbeoordeling?
• Welke data kan ik gebruiken bij leveranciersbeoordeling?
• Inkoopprestatiemeting op basis van leveranciersbeoordeling

Mail voor vragen of het rekenmodel foutkosten naar: jp.plieger@wtpbn.com


WTP Buynamics is Partner van Inkoperscafe.nl.

Partner van Inkoperscafé:

"Blockchain is een democratisering van vertrouwen"

Met de leveringsproblemen tijdens de coronacrisis is het toepassen van blockchain in toeleveringsketens en de inkoop actueler dan ooit. Wat heeft het ‘opdelen van ketens in blokken’ de wereld te bieden? Deskundige Achraf Talhaoui vertelt er graag meer over.

Achraf Talhaoui is managing partner bij inkoopadviesbureau Qando en werkt veel met blockchain. Daarnaast geeft hij workshops en trainingen over blockchain en over de impact ervan op de inkoop. “Blockchain is een veelbelovende technologie die eigenlijk nog in de kinderschoenen staat”, vertelt hij. Het is volgens Talhaoui vergelijkbaar met de opkomst van het internet. “Eerst was er een hype, gevolgd door mislukkingen en onderschatting en daarna brak het door. Datzelfde verwacht ik bij blockchain.” Hij stelt dat het bij blockchain gaat om een andere manier van organiseren van vertrouwen. “Internet was een democratisering van informatie en blockchain is een democratisering van vertrouwen.”

Achraf Talhaoui, managing partner bij inkoopadviesbureau Qando

Gedigitaliseerd vertrouwen
In feite gaat het volgens Talhaoui bij blockchain om een nieuwe manier van samenwerken, zonder vertrouwen. “Inkoop gaat uit van een minimaal vertrouwen en een maximumcontrole met checks and balances. Een goed ingerichte blockchain zorgt ervoor dat dit niet meer nodig is. De technologie maakt een gezamenlijke database en een gezamenlijk huishoudboekje mogelijk. In het blockchainsysteem is verwerkt dat alle betrokken partijen toestemming moeten geven voor transacties en wijzigingen. Normaal is bij zakelijke transacties een neutrale derde partij nodig, zoals een kadaster of een bank. Blockchain maakt zo’n derde partij overbodig. Het systeem dwingt af dat je geen vertrouwensvraag hoeft te stellen. Wat daaraan bijdraagt, is dat het heel veilig is. De bitcoin is gebaseerd op blockchain en is sinds het ontstaan in 2008 nooit gekraakt.”

Herleidbaarheid
De herleidbaarheid van wijzigingen van data en daarmee de herkomst van producten is dus een duidelijke meerwaarde van blockchain. Talhaoui geeft als voorbeeld een user case in de diamantindustrie. “Vertrouwen is daar erg belangrijk, vanwege de vele fraudemogelijkheden en de zogeheten bloeddiamanten. Dat zijn diamanten die uit oorlogsgebieden komen. De controle op de diamantenhandel verliep altijd via allerlei certificaten. Hierbij werd naar vier eigenschappen van diamanten gekeken: kleur, slijpvorm, helderheid en karaat (gewicht). Everledger heeft nu in een blockchain maar liefst veertig eigenschappen van diamanten vastgelegd in een database. De blockchain maakt het mogelijk om de complexe administratie hiervan goed bij te houden. Het moet ook fraude voorkomen. Het is technologisch onmogelijk om diamanten uit de database van Everledger te halen. Iedere wijziging wordt vastgelegd. De mijnen moeten nog wel fysiek worden bezocht voor controles. Dat bepaalt of zo’n mijn mee mag doen aan de database.” Deze aanpak is succesvol. “De diamanten uit het blockchainsysteem brengen twintig procent meer op dan diamanten van erbuiten. Voor andere luxeproducten, waaronder zelfs wijnen, is eenzelfde aanpak mogelijk.”

Er moet een keten bij betrokken zijn van externe partijen die de blockchain vertrouwen. Dat vraagt om een gezamenlijk doel en commitment.

Achraf Talhaoui

Kostenbesparingen
Daarnaast kan blockchain volgens Talhaoui grote kostenbesparingen opleveren. Als voorbeeld geeft hij containervervoer door de Maersk-rederij. “Het verschepen door Maersk van een container met avocado’s van Mogadishu naar Rotterdam kostte tweeduizend dollar, waarvan driehonderd dollar voor administratieve handelingen. Er waren alleen al dertig stempels en handtekeningen nodig met in totaal tweehonderd interacties. Met blockchain is dit allemaal in één gezamenlijk systeem gekomen. Het betekent een snellere en veiligere doorloop met minder papierwerk. Hierdoor zijn de kosten enorm gedaald naar dertienhonderd dollar per container. Dat betekent dus zevenhonderd dollar voordeel per container. Maersk vervoert in totaal zeventig miljoen containers per jaar, dus dat levert een enorme kostenbesparing op. Het geeft Maersk een groot concurrentievoordeel. Bovendien leidt het ook tot veel meer transparantie, omdat de klant precies kan zien wat er gebeurt.”

Dat laatste wordt nog versterkt doordat Maersk sensoren in de containers gebruikt. “Die kunnen bijvoorbeeld registreren wanneer een container open en dicht gaat en wat de temperatuur en luchtvochtigheid in de container zijn. Zo kunnen de verzender en ontvanger tijdens het vervoer afwijkingen opmerken en daar tijdig wat aan doen.”

Coronacrisis
In relatie tot de coronacrisis is de herleidbaarheid van producten volgens Talhaoui een groot pluspunt. “Het is gebleken hoe belangrijk het is om informatie te hebben over de kwaliteit van producten en de gebruikte materialen. Denk aan de inkoop van mondmaskers. Door de crisis was niet meer duidelijk welke partners betrouwbaar waren, waardoor partijen ondeugdelijke mondkapjes werden ingekocht. Een ministerie van Volksgezondheid, Welzijn en Sport kan harde eisen stellen aan de levering van zulke artikelen door leveranciers te verplichten om blockchain te gebruiken.”

Succesvolle blockchain
Talhaoui benadrukt dat blockchain schaal nodig heeft om succesvol te zijn. “Er moet een keten bij betrokken zijn van externe partijen die de blockchain vertrouwen. Dat vraagt om een gezamenlijk doel en commitment. Bovendien moet iedereen dezelfde administratieve rechten hebben.” Daarnaast moet je volgens hem de blockchain kunnen toetsen aan een bestaande businesscase.

Hij onderstreept verder dat het toepassen van de juiste technologie van belang is. “Qua beveiliging is blockchain waterdicht en solide door de toepassing van encryptie en hashing. De menselijke inzet bij het opzetten van de blockchain is echter wel een risico. Verder is er meer uitwisseling nodig tussen de verschillende blockchainsystemen, van open source tot blockchain-frameworks van softwarebedrijven.” Daarnaast doen de ketenpartners er goed aan om de betalingsmogelijkheden van blockchain te benutten. “Iedere keten kan in principe kiezen voor een eigen gezamenlijke cryptomunt. Nu moet je soms meerdere keren wisselen van munteenheid om te betalen. Met een gezamenlijke munteenheid hoef je maximaal een keer te wisselen. Dat scheelt veel transactiekosten.”

Een breed gedragen standaard blockchain-toepassing voor leveranciersmanagement is volgens Talhaoui hard nodig. “Ik denk dan aan een community die alle informatie op één marktplaats bijhoudt. Het gaat dan om zaken als wie een betrouwbare zakenpartner is en wat iemands betalingsgedrag is. Nu moet je dat allemaal apart natrekken.”

Hij ziet een mooie toekomst weggelegd voor blockchain. “Binnen inkoop wordt blockchain nog maar mondjesmaat toegepast, maar dat gaat toenemen. Voor de toekomst zie ik user cases in alle branches, zowel profit als non-profit.”

Wat is blockchain eigenlijk?
Blockchain is een tussen (al dan niet vele) partijen
gedeeld, gemeenschappelijk en niet te veranderen en niet te vervalsen register. Hierin worden transacties vastgelegd en kunnen partijen producten op de voet volgen. Blockchain bestaat uit verschillende technologieën en dankt de naam aan de wijze waarop transactiedata worden opgeslagen in blokken, die op hun beurt een keten vormen.

Partner van Inkoperscafé:

Hoe CTM Solution de wereld van het e-aanbesteden veroverde

Vroeger racete je voor de deadline naar het gemeentehuis en deponeerde je je documenten daar in de brievenbus. Foutje gemaakt? Niets meer aan te doen. Tot elektronisch aanbesteden zijn intrede deed en zelfs verplicht werd gesteld. Nu is e-aanbesteden niet meer weg te denken. Niet alleen voor de professionele inkoper, maar ook voor de ‘gelegenheidsaanbesteder’. Marijn de Leeuw, oprichter van CTM Solution, speelde precies op tijd in op deze trend.

CTM Solution is distributeur van CTM software in de Benelux. CTM – Complete Tender Management – is oorspronkelijk gebouwd door het Zweedse IT-bedrijf EU-Supply. Toen De Leeuw in 2002 in aanraking kwam met CTM zag hij meteen kansen. Waar andere software-aanbieders tendermanagement ‘erbij deden’, werd er bij CTM met tien man doorlopend aan tendermanagementsoftware gewerkt. Toen de Europese Commissie in 2004 aankondigde minstens vijftig procent van de aanbestedingen digitaal te willen laten verlopen en alle lidstaten zich daaraan committeerden, besloot hij niet lang daarna CTM Solution op te richten.

Marijn de Leeuw, oprichter van CTM Solution

Daarna volgde een eerste pilot uit bij de gemeente Haarlem voor de inkoop van koffieautomaten. Meer overheidsinstanties gingen aan de slag met het systeem: ministeries, gemeenten en provincies. “Niemand die startte met digitaal aanbesteden is gestopt”, zegt De Leeuw. “Digitaal aanbesteden heeft zich bewezen als middel om rechtmatigheid te kunnen waarborgen tijdens een aanbesteding. Je legt alles vast.” Ook gingen transactiekosten omlaag, zoals de Europese Commissie destijds voorspelde. Inmiddels is CTM het voorgeschreven platform in diverse Europese landen, zoals Ierland, Litouwen en Noorwegen. 

Elektronisch inkopen ook voor incidentele aanbesteders
De Leeuw ziet dat er een steeds grotere behoefte is aan eenvoudig elektronisch aanbesteden. “Digitaal aanbesteden is altijd het feestje geweest van de professionele inkoper. Die wil altijd meer en meer functionaliteiten, maar ook de incidentele inkopers zouden idealiter gebruik maken van die tools.” Dan is gebruiksvriendelijkheid van belang. Daarom biedt CTM niet alleen geavanceerde software aan, maar ook eenvoudige, stap-voor-stap modules voor diegenen die af en toe gebruik maken van het platform. Er is ook grote vraag naar software voor contractmanagement in combinatie met aanbesteden. De Leeuw: “Wij bieden een modulair uitbreidingsformat waarin dat kan worden opgenomen. Dat onderscheidt ons echt van een platform als TenderNed.”

Digitaal aanbesteden is altijd het feestje geweest van de professionele inkoper. Die wil altijd meer en meer functionaliteiten, maar ook de incidentele inkopers zouden idealiter gebruik maken van die tools.

Marijn de Leeuw

De toekomst van TenderNed
De toekomst van TenderNed is nog onzeker. Vorig jaar onderzocht Atos in opdracht van het ministerie van Economische Zaken en klimaat welke alternatieven er waren voor het steeds duurder wordende platform. Atos adviseerde het kabinet TenderNed geheel of gedeeltelijk uit te faseren. Het is nog niet duidelijk wat er gaat gebeuren met TenderNed. Er moet eerst een wetswijziging doorgevoerd worden voordat systemen zoals CTM de taak van TenderNed over kunnen nemen. De Aanbestedingswet schrijft namelijk voor dat de Nederlandse overheid het voorgeschreven systeem in beheer moet hebben. Naar verwachting duurt het nog jaren voor die wetswijziging doorgevoerd is.

Dat betekent niet dat De Leeuw en zijn collega’s stil hebben gezeten. Ze brachten een gratis versie van CTM op de markt: CTM Lite. Hiermee kunnen aanbestedende diensten die over willen stappen van TenderNed naar een ander systeem toch gebruik maken van een alternatief, zonder extra kosten te maken. Steeds meer overheidsinstanties stappen af van TenderNed, zegt De Leeuw. “TenderNed is een prima systeem, maar de markt wil meer dan alleen dat basissysteem, tegen minder kosten. De centrale overheid was voorheen verplicht om met TenderNed te werken. Inmiddels geldt die verplichting niet meer en kiezen veel ministeries voor ons platform. Dat zegt wel iets.”

Op 9 juli organiseert CTM Solution een webinar over CTM Lite. Aanmelden kan hier.

CTM Solution is partner van Inkoperscafe.nl

Partner van Inkoperscafé:

Wat is mijn eigen rol in de prestaties van mijn leveranciers?

Het beoordelen van leveranciers kan bijzonder nuttig en effectief zijn. Belangrijk is echter wel dat je dit met verstand doet en een paar valkuilen mijdt. In dit artikel kijken we naar het nut van leveranciersbeoordeling, hoe je de resultaten kunt presenteren aan je leverancier, de kwaliteit van de eigen data, maar bovenal welke rol speel je eigenlijk zelf in de prestaties van je leverancier?

De komende weken verschijnen vijf blogs over leveranciersbeoordeling. Dit is deel 1.

Waarom zou je je leveranciers beoordelen?
Organisaties hebben de neiging om steeds maar groter te worden. Dan wel door organische groei, dan wel door fusies of overnames. Dit geldt niet alleen voor de eigen organisatie, maar net zo goed voor de leveranciers. (Inkoop)assortimenten groeien ook. Hadden we eerst een witte en een zwarte variant, nu is het ook beschikbaar in blauw, geel en paars, met en zonder plakstrip, per vijf, tien, vijftig of honderd verpakt. Voorraden moeten echter klein blijven, levertijden korter, dus er moet vaker besteld worden. Gooi je al deze ontwikkelingen op een hoop, dan zie je het aantal transacties en interacties met leveranciers drastisch toenemen. Daarmee neemt echter ook de kans evenredig toe dat er iets fout gaat. Heb je tien leveranciers, dan is het nog te overzien, maar bij meer dan honderd wordt het al aardig onoverzichtelijk. Bovendien realiseert men zich vaak niet dat, gemiddeld, zeventig procent van de eigen prestaties naar de steeds kritischere klant, bepaald worden door de prestaties van de leveranciers.

Gek genoeg groeien de inkoopafdeling en logistieke afdeling doorgaans niet in hetzelfde tempo mee als het aantal leveranciersinteracties. Je hebt het maar efficiënter te doen. Je kunt natuurlijk niet op elk incident reageren, maar als je even niet oplet verandert je functie in Hoofd Brandjesblussen.  “….en weer heb ik niet kunnen doen wat ik vandaag gepland had…”.

Een goede manier om hier het hoofd aan te bieden, is een geautomatiseerd leveranciersbeoordelingssysteem. Het brengt prima in beeld op welke punten het bij welke leveranciers goed gaat en waar juist verbetering nodig is. En als het lukt het systeem slim te voeden met bestaande IT-data, dan vergt een dergelijk systeem geen of nauwelijks onderhoud. Eventueel kan het systeem aangevuld worden met subjectieve data op basis van geautomatiseerde interne enquêtes. Het is alsof de afdeling er een medewerker bij heeft die niets anders doet dan het volgen en in kaart brengen van het gedrag van leveranciers. De afdeling wint aan efficiency en effectiviteit.

Ik heb resultaten, en nu?
Een leveranciersbeoordelingssysteem is mooi, en het beschikbaar hebben van dergelijke data en resultaten is nog mooier, maar hoe je het inzet is een heel ander verhaal. In deel twee van deze serie zullen we het hebben over de mogelijkheden de je allemaal hebt met de resultaten van een leveranciersbeoordelingssysteem, maar nu wil ik het hebben over de wijze waarop je deze aan je leverancier presenteert. Voordat je dat doet, moet je je natuurlijk wel goed bewust zijn van de machtsverhoudingen tussen jou en de leverancier. Als je drie schroefjes en een boutje bestelt per jaar, dan zullen je rapportages uiteraard weinig indruk maken. Maar als je besluit ze aan de leverancier voor te leggen, dan kan dat op vele manieren. Ik heb voorbeelden gezien die varieerden van “ik vertrouw onze eigen gegevens niet, dus we hanteren het systeem alleen intern” tot “jullie scoren een 5, dat is onvoldoende, dus we beëindigen de relatie”. Laten we even stilstaan bij deze twee uitersten.

Ik vertrouw onze eigen data niet
Bij grote organisaties met veel medewerkers en met grote systemen, is de data nooit perfect. Waar mensen werken worden fouten gemaakt. Dat is bij nagenoeg iedereen het geval. Ja, het kan in de data zo maar voorkomen dat goederen eerder geleverd worden dan dat ze besteld worden. Of dat een bestelling op 1-1-1900 is geplaatst. Is dat erg? Is dat een reden om de data en resultaten niet met je leverancier te delen? Het is vaak helemaal niet nodig om hier terughoudend te zijn. Daar zijn drie redenen voor:

You’re fired
Het andere uiterste, waarbij je uitkomsten van het leveranciersbeoordelingssysteem presenteert als de enige waarheid, is ook niet goed. Vrijwel altijd zal het uitlopen op een discussie waarbij de leverancier beweert hele andere cijfers te hebben. Dat is ook logisch, want de kans dat hij zijn eigen prestaties op precies dezelfde wijze meet en beoordeelt als deze ene klant is nagenoeg nihil. Het bespreken van de scores moet dan ook het begin zijn van een dialoog, niet van een Doe-Het-Zelf-berechting. Bij zo’n dialoog zal waarschijnlijk blijken dat niet alleen de leverancier zo z’n tekortkomingen heeft. Dat is helemaal niet erg, want er wordt in ieder geval gezamenlijk gewerkt aan het verbeteren van de prestaties.

Er blijkt bij ons ook wel eens wat fout te gaan
Hier wat voorbeelden:

De bovenstaande vier voorbeelden zijn met een goed leveranciersbeoordelingssysteem te meten, en daarmee ook eenvoudig op te lossen. Meet niet alleen het gedrag van je leverancier, maar zeer zeker ook van jezelf:

Transparantie
Het bovenstaande toont aan dat het eigenlijk onmogelijk is om leveranciers te beoordelen zonder ook naar het eigen gedrag te kijken. Inkopers houden doorgaans niet van te veel leverancierswissels en streven in principe naar langdurige samenwerkingen. Deze kunnen alleen ontstaan bij wederzijds respect. Wil je een leveranciersbeoordelingssysteem goed en zinvol inzetten, dan ontkom je er niet aan je eigen prestaties ook te meten en vooral te delen. Je transparantie zal op de langere termijn leiden tot significante verbeteringen van de eigen kwaliteit. Enerzijds omdat het je dwingt de eigen prestaties onder de loep te nemen en te verbeteren, anderzijds doordat de kwaliteit van de leverancier zich verbetert, waardoor automatisch de prestaties naar de eigen klant ook zullen verbeteren.

Deze blog verscheen eerder ook op www.vendorratingsolution.com.

Partner van Inkoperscafé:

‘De coronacrisis leidt tot veel interessante en slimme oplossingen’

Lloyd Keays, Senior Director, Strategy & Innovation – Global Presales, bij SAP Ariba, ziet naast de negatieve gevolgen ook veel positieve kanten aan de coronacrisis. Het betekent een versnelling van het gebruik van handige nieuwe technologieën in de toeleveringsketens. Daarnaast leidt de crisis tot het besef dat veel processen en tussenschakels in de ketens helemaal niet nodig zijn.

Volgens Keays blijkt door de coronacrisis dat de toeleveringsketen zelf een risico is. “De zekerheid is verdwenen uit het inkoopproces. Dat heeft gevolgen voor levering en contracten.” Daarnaast denkt hij dat de behoefte aan ‘ethical sourcing’ met aandacht voor waarden op het gebied van milieu en maatschappij zich blijft ontwikkelen. “Ik ben daarom voorstander van een internationale standaard om leveranciers te vergelijken. Die bestaat nog niet. Zo’n standaard bespaart inkopers veel werk bij hun keuze van leveranciers. Bij ons inkoopproces zijn bijvoorbeeld al honderdduizenden leveranciers betrokken. Het wordt lastig als je die allemaal apart moet gaan beoordelen.”

Versnelde technologische ontwikkeling
Keays denkt dat nieuwe technologieën zoals 3D-printen en virtual reality een belangrijke rol gaan spelen in de toeleveringsketens van de toekomst. “De coronacrisis heeft de ontwikkelingen versneld. Denk aan de ademhalingsapparatuur waarvoor enkele Italianen een onderdeel (ventiel) konden printen met een 3D-printer. Dat ventiel had normaal duizenden euro’s gekost en het had weken geduurd voordat het er was. Nu hadden de Italianen het binnen enkele uren en kostte het vijftig euro. Dat heeft levens gered. Zo zijn er meer mogelijkheden om met 3D-printers onderdelen te maken die je anders uit China zou moeten halen. Vaak zitten onderdelen aan één merk vast en vindt de productie op enkele plekken plaats. Met 3D-printen kan je veel meer gespreid produceren.”

Lloyd Keays, Senior Director Strategy & Innovation – Global Presales bij SAP Ariba

Dit kan volgens Keays bijvoorbeeld ook een oplossing zijn voor het ‘right to repair’ voor elektronica. Daarbij gaat het om aankomende wetgeving waarbij consumenten het recht krijgen om hun aangekochte elektronische apparaten zelf te mogen repareren. “Dat brengt problemen met zich mee als onderdelen van ver weg moeten komen met een lange levertijd.”  

Het probleem zijn echter de patenten. De fabrikant van de ventielen voor de beademingsapparatuur dreigde al met een rechtszaak tegen de Italianen die ze 3D hadden geprint. “Als een ontwerp van een onderdeel online staat, kan iedereen het zelf (laten) maken. Inkoopafdelingen kunnen als eis aan leveranciers gaan stellen dat ze het ontwerp willen hebben voordat ze apparatuur kopen. Vervolgens kunnen de eindklanten dan zelf onderdelen maken als dat nodig is.”

Keays denkt ook dat er nu echt een einde komt aan het oude ‘analoge’ denken. “Op de computer gaan we nog steeds vaak uit van de oude papieren processen. Neem een aanbesteding waarbij alles digitaal verwerkt kon worden, maar uiteindelijk geprint moest worden ter ondertekening. Er zijn nieuwe, echt digitale processen mogelijk op basis van meer vertrouwen in de computer. Je kunt daarvoor onder andere een beroep doen op artificial intelligence en machine learning. Dit zijn geen nieuwe ontwikkelingen. Alleen is er nu meer urgentie om een beroep te doen op automatisering.”

Nieuwe oplossingen door coronacrisis
Opmerkelijk aan de coronacrisis is, zo signaleert Keays, dat mensen en organisaties veel sneller dan normaal blijken te kunnen schakelen. “Dat leidt tot veel interessante en slimme oplossingen. Grote modebedrijven gingen bijvoorbeeld in korte tijd mondkapjes produceren.”

Hij benadrukt dat we zonder het micromanagement met allerlei tussenlaagjes kunnen. “De coronacrisis bewijst dat. Zo hebben we laatst contractmanagement verkocht in het Midden-Oosten. Normaal is dat heel ingewikkeld met allerlei protocollen en processen die goedgekeurd moeten worden. Zoiets duurt dan zo’n twee jaar. Nu was het in twee weken afgerond. Door de coronacrisis had de inkoopmanager de bevoegdheid gekregen om de beslissing helemaal zelf te nemen. De crisis leidt tot meer gebruik van ons gezonde verstand met het besef dat veel processen en tussenschakels in de ketens helemaal niet nodig zijn.”

Inkopers krijgen meer invloed
Keays denkt dat het nog een uitdaging wordt om inkopers met de nieuwe ontwikkelingen mee te laten bewegen. “Inkoop is extreem conservatief. Slimmer en sneller ‘sourcen’ maakt een andere kijk op het inkoopproces nodig. Inkopers zouden zo’n 3D-geprint onderdeel van een ademhalingsapparaat normaal gesproken niet kopen, omdat het niet volgens het boekje is vervaardigd. Ze moeten anders gaan denken, bijvoorbeeld dat een leverancier iets dat niet of slecht leverbaar is, ook door de klant kan laten printen.”

Hij verwacht dat het werk van inkopers interessanter wordt door de huidige ontwikkelingen. “Het inkoopvak is altijd ondergewaardeerd geweest. Inkopers blijken nu veel invloed te kunnen uitoefenen. Door te beoordelen of een leverancier groen en verantwoord werkt, dragen ze bij aan een goede wereld. Dat maakt ze trots op hun vak.”

Volgens Keays krijgt inkoop het de komende tijd nog druk. “Er zullen meer corona-uitbraken komen en er zullen nieuwe leveranciers nodig zijn. Daar moeten bedrijven zich op voorbereiden. Grote bierbrouwers moeten zich bijvoorbeeld instellen op het opengaan van de horeca. Ze moeten dan in één keer heel veel bier leveren. Dat betekent een enorme piek die afhangt van één beslissing van de regering. Het heeft ook gevolgen voor de toeleveranciers van de bierbrouwers. Inkopers moeten zorgen dat dergelijke herstarts goed verlopen en dat er voldoende voorraad is.”

Simuleren is daarbij erg belangrijk. “Je kunt dagelijks een simulatie doen. Bijvoorbeeld de ene keer van een herstart, de andere keer van een tweede coronagolf of dat Duitsland weer helemaal open gaat voor handel. De levering vanuit China biedt ook diverse opties. Die simulaties houden je scherp.”

Is het coronavaccin eenmaal gevonden dan verwacht Keays dat inkoop nieuwe technologieën kan gaan inzetten voor het oplossen van kleine problemen. “Denk aan een route van een inkoopopdracht naar facturering die nu in vijftien stappen verloopt. Je kunt dan kijken welke stappen je met digitalisering kunt versnellen.”

Kansen benutten
De senior director van SAP Ariba ziet de toekomst niet al te somber in. “De coronacrisis is een koude douche, maar biedt ook kansen om het anders en beter te doen. We krijgen zulke kansen niet zo vaak, dus die moeten we zo goed mogelijk benutten.”

Partner van Inkoperscafé:

‘We moeten de supply chains robuust inrichten om crisissen aan te kunnen’

Loudmilla Kok–Oomen MSc is partner bij Significant Synergy, een adviesbureau op het gebied van inkoop en samenwerken. Zij denkt dat er twee veranderingen van de supply chains nodig zijn. De benadering ervan moet meer integraal worden en de ketens zelf moeten robuuster worden. Hiervoor kunnen we leren van eerdere crisissen en slimmer gebruik maken van digitalisering. De inkoper krijgt een belangrijke rol als strategische en kritische coach aan de zijlijn.

“Allereerst denk ik aan een meer integrale aanpak”, antwoordt Kok-Oomen op de vraag op welke manier de supply chain (toeleveringsketen) moet veranderen. “Dat betekent uitgaan van de hele keten en overschakelen van ik- naar wij-denken. Het gaat niet alleen om de eindopdrachtgever en diens directe leveranciers. We moeten redeneren vanuit alle schakels van de keten. Dit vraagt om meer verantwoordelijkheidsbesef voor de hele keten bij alle betrokken partijen. Hierbij hoort ook een brede blik op de keten vanuit maatschappelijk verantwoord ondernemen (MVO) en duurzaamheid. Dat betekent bijvoorbeeld geen kinderarbeid meer en vissen met een hengel en niet met dynamiet.”

Volgens Kok-Oomen was deze ontwikkeling al voor de coronacrisis in gang gezet. “Het wij-denken wordt steeds belangrijker. De mensen willen geen onverantwoord gemaakte producten meer kopen.”

Daarnaast vindt ze dat de toeleveringsketens meer robuust zouden moeten worden. “Dat betekent dat we niet langer alleen voor de goedkoopste en snelste opties kiezen, maar dat we de supply chains robuust inrichten om crisissen aan te kunnen. Het is met de coronacrisis gebleken dat de ketens vaak te fragiel zijn. Robuust betekent dat je meer naar de lange termijn kijkt en dat je je minder afhankelijk maakt van landen zoals China en de Verenigde Staten. Daarvoor moeten we de risico’s van beperkte spreiding beter overzien en bewuster afwegen. Ook moeten we de tijd nemen voor uitzoomen en het kunnen bekijken van de keten van buitenaf.”

Turnaround en risicospreiding
Kok-Oomen stelt dat we voor robuustere ketens en vanwege de huidige coronacrisis kunnen leren van eerdere crisissen. “In 2008 ging door de kredietcrisis bijvoorbeeld volledig de rem op de bouw. Hierdoor vielen veel aannemers om. Toen er weer wat herstel was, waren er te weinig aannemingsbedrijven. Bovendien waren de aannemers die nog bestonden onvoldoende voorbereid. Met een ‘turnaround’, het voorkomen van een faillissement door een interventie, kan je dit voorkomen. Ik denk dan aan een eindopdrachtgever die een keten blijft financieren, ook als hij daarvoor schulden moet maken. Het is belangrijk om dit vanuit een langetermijnvisie te doen en thema’s op het gebied van MVO en duurzaamheid mee te nemen. Verder is risicospreiding belangrijk, waarbij je zorgt dat je schokken door risico’s beter op kunt vangen. Hiervoor kun je crisissituaties simuleren, waarmee je zwaktes blootlegt.”

Transparantie met meer digitalisering
Ze onderstreept daarnaast het belang van transparantie. “Zeker bij complexe ketens is inzicht in de hele keten nodig via monitoring met één integraal dashboard. Daarmee kan je bijvoorbeeld doorrekenen hoe je je bedrijfsdoelen in de ketens behaalt en hoe je de ketens moet beïnvloeden om die doelen te behalen. Daarbij kan je ook aandacht schenken aan MVO en duurzaamheidsdoelen. Zo kan je kijken welke leveranciers in welke mate bijdragen aan je brede doelstellingen.”

Loudmilla Kok-Oomen

Kok-Oomen denkt dat inkoop hiervoor digitalisering meer en creatiever kan inzetten. “Zo’n integraal dashboard is daarvan een voorbeeld. Blockchain is een ander voorbeeld dat al werd gebruikt, maar dat nog veel meer mogelijkheden biedt voor een transparante keten en het beter beheersen van leveringsrisico’s. Met meer digitalisering kan je beter inzicht krijgen in de verschillende schakels van de keten. Ik zie nu al hoe lastig het is om met collega’s op afstand te werken. Dat geldt natuurlijk helemaal voor ketenpartners aan de andere kant van de wereld. Ketenpartners zouden daarom bijvoorbeeld ook samen één integraal dashboard moeten gebruiken.”

In het verlengde hiervan is het volgens haar ook nodig dat alle partners in een keten af en toe met elkaar om tafel gaan zitten. “Je kunt bijvoorbeeld kiezen voor structureel ketenoverleg op operationeel, tactisch en strategisch niveau.”

Inkoper nieuwe stijl
Kok-Oomen vindt het belangrijk dat de inkoper van een positie in het ‘veld’ verschuift naar een meer coachende zijlijnpositie voor bestuur of directie. “Het is dan iemand die uitzoomt op hogere doelen. Inkoop is zeer geschikt om zo’n objectieve en onafhankelijke zijlijnpositie in te nemen. Daarvoor moeten inkopers loskomen van de transactie en de focus op het goedkoopste en snelst beschikbare product. Er is behoefte aan een ’businessgedreven inkoop’ die zich richt op een strategisch niveau. Daarbij hebben inkopers veel ervaring met risico-analyse. Dat kan het bestuur of de directie helpen bij het goed inschatten en bewust afwegen van leveringsrisico’s bij producten en diensten die de kern van de organisatie raken. Deze aanpak sluit goed aan op een strategische benadering, waarbij de inkoper naar waardevolle bronnen zoekt die verantwoord georganiseerd zijn.”

Volgens Kok-Oomen zou een chief procurement officer (CPO) standaard aanwezig moeten zijn bij het directie-overleg om indien nodig een kritische inbreng te hebben over inkoop en leveranciers. “Deze CPO kan raden van bestuur en directies overtuigen. Inkoop kan de organisatie namelijk helpen bij het (her)bezinnen. Het gaat dan om wat de organisatie nou precies wil waarmaken richting haar eindklant, waar de leveranciersmarkt er precies toe doet en welke waarden je wilt naleven voor de gehele leveringsketen.”

Ze ziet de inkoper nieuwe stijl als een kritisch adviseur die zorgt dat de organisatie robuuster denkt. Lachend: “Het is eigenlijk een nieuwe functie naast de traditionele inkoper, waarvoor ik nog een goede naam moet bedenken. Deze inkoper van de toekomst moet de crisis gebruiken om langetermijnthema’s aan de orde te stellen en zich voor te bereiden op de volgende crisis. Eigenlijk moet inkoop een soort countervailing power voor bestuur en directies worden. De underdogpositie van de inkoper moet verdwijnen. Als inkoper heb je een brede verantwoordelijkheid. Dat maakt het vak ook reuze interessant.”

Partner van Inkoperscafé:

Inkoop doet er goed aan scherp te letten op privacy en de AVG

De Algemene Verordening Gegevensbescherming (AVG) regelt per 25 mei 2018 de omgang met privacy. Deze Europese verordening staat ook bekend onder de Engelse naam General Data Protection Regulation (GDPR). De AVG betekent meer privacy-verantwoordelijkheden voor je organisatie. Ook de inkoop moet rekening houden met de eisen vanuit de AVG. Dat speelt met name bij de samenwerking met leveranciers.

De AVG geldt voor alle bedrijven en organisaties die persoonsgegevens vastleggen van klanten, medewerkers of andere personen. Het gaat om alle gegevens die te maken hebben met ‘tot een persoon herleidbare informatie’. Denk aan genetische, mentale, culturele, economische of sociale gegevens. De activiteiten van bedrijven vallen daarmee snel onder de AVG. Naast namen en adressen vallen ook gegevens gekoppeld aan IP-adressen, cookies en dergelijke onder de AVG. Ook als je niet weet wie er schuilgaat achter deze gegevens, moet je ze nog als privacygevoelig behandelen.

De essentie van de AVG is dat je alleen persoonsgegevens mag verwerken als dat echt niet anders kan. Dat betekent dat je zonder deze gegevens je doel niet kunt bereiken. Op basis van de verantwoordingsplicht van de AVG moet je kunnen aantonen dat je je aan de wet houdt. Dat moet met documenten die bewijzen dat je organisatie de juiste organisatorische en technische maatregelen heeft getroffen om aan de AVG te voldoen.

Data protection impact assessment
Een data protection impact assessment (DPIA) of gegevensbeschermingseffectbeoordeling is verplicht als er een hoog privacyrisico kan optreden bij je gegevensverwerking. Je inventariseert dan vooraf de privacyrisico’s van gegevensverwerking, waarna je maatregelen kunt treffen om de risico’s te verkleinen. Ook in andere gevallen is een DPIA een aanrader, omdat deze informatie oplevert voor de verwerkersovereenkomst. De beoordeling kent vier onderdelen: een beschrijving van de kenmerken van gegevensverwerkingen, een beoordeling van de rechtmatigheid van gegevensverwerkingen, een beschrijving en beoordeling van de risico’s voor de betrokkenen en een beschrijving van voorgenomen maatregelen.

Verwerkersovereenkomsten
Een centrale rol bij inkoop en privacy spelen de verwerkersovereenkomsten. “Inkoop zal met name een rol hebben of kunnen spelen bij de verwerking van persoonsgegevens in het kader van verwerking door verwerkers (leveranciers of dienstverleners)”, stelt Robert Grandia. Hij is advocaat bij ICT-advocatenkantoor Legalz en is gespecialiseerd in ICT-contracten en de AVG.

Het is voor een verwerkersovereenkomst allereerst belangrijk dat je bepaalt welke rol je organisatie heeft: gegevensverantwoordelijke of verwerker. Als je organisatie gegevensverantwoordelijke is, dan moet je met leveranciers (of andere dienstverleners) verwerkersovereenkomsten afsluiten als zij persoonsgegevens verwerken waarvoor jouw organisatie verantwoordelijk is. Die gegevens kunnen heel divers zijn, van factuurgegevens en adresgegevens tot contracten met uitzendkrachten, onkostendeclaraties en persoonsgegevens in verzekeringen.

Met een verwerkersovereenkomst sluit je als gegevensverantwoordelijke uit dat de andere partij de persoonsgegevens voor eigen doelen verwerkt. Verder staan in de verwerkersovereenkomst bepalingen over de verantwoordelijkheden van beide partijen, een geheimhoudingsplicht, het nemen van beveiligingsmaatregelen, het doorgeven van gegevens aan subverwerkers, afspraken over datalekken en afhandeling van eventuele boetes van de Autoriteit Persoonsgegevens (AP). Ook als je de gegevensverwerking door een verwerker laat uitvoeren, blijf je nog steeds verantwoordelijk voor de naleving van de AVG. Voor de verwerkersovereenkomst kun je de gegevens gebruiken die uit de DPIA komen.

Veel (vooral grotere) organisaties sturen hun leveranciers ter ondertekening een model-verwerkersovereenkomst. Ga daarbij niet teveel op de stoel van de leverancier zitten. Schrijf bijvoorbeeld voor welke risico’s deze beperkt, maar niet hoe hij dat doet. De verwerkersovereenkomst wordt volgens Grandia nog te vaak gezien als een juridisch document. “De kern van de verwerkersovereenkomst is echter om concreet in kaart te brengen welke verwerkingen van persoonsgegevens plaatsvinden en welke passende technische en organisatorische maatregelen worden getroffen. Te vaak blijkt de totstandkoming van de verwerkersovereenkomst echter voor een belangrijk deel een juridische strijd te worden over aansprakelijkheden en vrijwaringsverplichtingen bij schade. Een meer open dialoog tussen de gegevensverantwoordelijke en verwerker en een bijbehorende gerichtheid op de kern van de zaak zou de voorkeur hebben.”

Registratie toegang persoonsgegevens
Let erop dat je onder de AVG goed registreert wie toegang had tot de persoonsgegevens die jij of een leverancier verwerkt. Organisaties met meer dan 250 werknemers zijn verplicht om hiervoor een verwerkingsregister aan te leggen. Heeft een organisatie minder dan 250 werknemers dan is een verwerkingsregister nodig als de verwerking van persoonsgegevens niet incidenteel is of je persoonsgegevens met een hoog privacyrisico verwerkt. Dat geldt ook voor de verwerking van bijzondere persoonsgegevens, zoals gegevens over godsdienst, gezondheid en politieke voorkeur of strafrechtelijke gegevens. Van een niet-incidentele verwerking is al snel sprake, dus daarmee is het verwerkingsregister ook voor veel kleinere organisaties verplicht. Het is belangrijk om met andere afdelingen af te stemmen welke persoonlijke informatie waar is vastgelegd. Ook moet je betrokkenen informeren wie hun gegevens heeft gezien als zij daarom vragen.

Datalekken
Volgens de Autoriteit Persoonsgegevens (AP) gaat het bij een datalek om toegang tot of vernietiging, wijziging of vrijkomen van persoonsgegevens bij een organisatie zonder dat dit de bedoeling is van deze organisatie. Of zonder dat dit wettelijk is toegestaan. De meldplicht datalekken vanuit de AVG betekent dat organisaties (bedrijven en overheden) direct een melding moeten doen bij de AP zodra zij een ernstig datalek hebben. En soms moeten zij het datalek ook melden aan de mensen van wie persoonsgegevens zijn gelekt.

Als je organisatie persoonsgegevens verwerkt, dan moet je alle datalekken in je organisatie documenteren. Dat moet volgens de AVG gebeuren met een datalekregister. Hierin houd je de datalekken bij die er in je organisatie zijn geweest. In dat register leg je niet alleen de datalekken vast die je aan de AP hebt gemeld. Ook de minder ernstige datalekken neem je op in het register.

Je kunt zo’n datalek ook als inkoper tegenkomen. Als het goed is, heeft je organisatie hiervoor een protocol. Als dit niet het geval is dan doe je er goed aan hierover te overleggen met je management. Maak daarnaast met verwerkers duidelijke afspraken over datalekken. Grandia: “Het is raadzaam om in de verwerkersovereenkomst concrete afspraken vast te leggen over de wijze waarop de verwerker datalekken (en beveiligingsincidenten) bekend maakt bij de opdrachtgever/afnemer (gegevensverantwoordelijke).”

Goede controle
Voor inkoop is het belangrijk om bestaande leverancierscontracten te controleren op de verwerking van persoonsgegevens en de bepalingen over gegevensbescherming te bekijken. Kijk daarnaast kritisch naar de AVG-aanpak van nieuwe leveranciers. Vraag om harde garanties met betrekking tot de maatregelen die leveranciers hebben getroffen. Controleer ook in de eigen systemen in hoeverre privacygevoelige informatie is vastgelegd, zoals vertrouwelijke onkostendeclaraties van medewerkers en bestaande verzekeringspolissen. Let erop dat processen zo zijn ingericht dat ze voldoen aan de meldingsplicht datalekken.

Omgaan met kosten
Je hebt bij gegevensverwerking te maken met kosten voor opslag, encryptie en nieuwe manieren van transport van data. Bepaal hoe je omgaat met deze kosten en of je deze als organisatie accepteert of dat je ze (deels) bij de leverancier neerlegt. In de algemene inkoopvoorwaarden staat vaak dat de leverancier tijdens de lopende contractperiode moet voldoen aan de vigerende wetgeving. Het ligt dan voor de hand dat de leverancier de kosten draagt.

Privacy blijft aandachtspunt
Uit onderzoek van Capgemini Research Institute van september 2019 bleek dat een jaar na de invoering van de AVG slechts 28 procent van de Nederlandse bedrijven eraan voldeed.

Grandia: “Veel organisaties gingen eerst in 2018 in de aanloop naar de inwerkingtreding van de AVG, of pas daarna, over tot inbedding van AVG-compliance (naleving regels) in de organisatie, onder andere door het sluiten van verwerkersovereenkomsten met leveranciers. Dat bleek een zware operatie en na 28 mei 2018 zag je dat veel organisaties hier nog niet mee klaar waren.”

Ook nu is AVG-compliance volgens Grandia nog steeds een aandachtspunt. “In het kader daarvan moeten organisaties zich ook beraden op monitoring van verwerking door verwerkers. Dat kan bijvoorbeeld door beveiligingsmaatregelen te monitoren voor de nakoming van de in verwerkersovereenkomsten gemaakte afspraken en de gewenste bijstelling daarvan. Die monitoring kan plaatsvinden met periodieke audits.”

Partner van Inkoperscafé:

MVO Nederland en Nevi roepen gezamenlijk op tot solidariteit en samenwerking in tijden van crisis

Crises halen het beste in mensen naar boven, wordt altijd gezegd. Dat zien we nu ook volop om ons heen: mensen tonen begrip, zijn solidair en helpen elkaar waar ze kunnen. Toch zijn er helaas ook uitzonderingen. En dat zien we net zo bij bedrijven. Enkele blijken zich schokkend egoïstisch op te stellen naar hun leveranciers.

De eerste reflex na het uitbreken van de coronacrisis in Nederland was er een van grote solidariteit. Mensen schoten massaal in de hulpstand, politici waren plotseling eensgezind, bedrijven boden belangeloos hun diensten aan. En nog steeds. We’re all in this together – dat drong meteen goed door, van Groningen tot Maastricht, in alle lagen van de bevolking. Alleen samen krijgen we corona onder controle.

Maar nu we een aantal weken verder zijn en allerlei problemen zichtbaar worden, lijkt dit sentiment bij enkele bedrijven te kantelen. Naast de vele hartverwarmende initiatieven komen er ook lelijke bijwerkingen van de crisis aan het licht. Terwijl de overheid en banken er alles aan doen om bedrijven financieel door deze moeilijke tijd te loodsen, grijpen tegelijkertijd sommige van hen de situatie aan om betaaltermijnen flink te verlengen of zelfs al hun betalingen tot nader order op te schorten. Enkelen wagen het om ook nog eens een flinke korting op hun facturen te eisen. Onbehoorlijk, en funest voor veel toeleveranciers. Zij moeten hiermee soms in plaats van de standaard zestig, maar liefst honderdtwintig dagen wachten op betaling. Met alle gevolgen van dien voor die toeleveranciers. En nog los van de gevolgen verderop in de keten.

Het ergste van dit alles: de betreffende bedrijven besluiten dit vaak eenzijdig, zonder enig overleg. Ze delen het plompverloren mede, via een brief of mail aan hun leveranciers. Het getuigt van korte-termijn-denken om in deze situatie puur en alleen voor je eigen business te gaan en problemen door te schuiven naar je leveranciers. En indirect naar alle leveranciers die daarachter zitten: hele ketens kunnen hiervan de dupe worden. Helaas komt dit soort praktijken vaker voor. Maar uniek aan de coronacrisis is dat dit gedrag niet alleen de eigen leverancier treft, maar dat diens concurrenten waarschijnlijk hetzelfde ondervinden. Een hele leveranciersmarkt wordt geraakt. De traditionele uitwijk – als de eigen leverancier onverhoopt omvalt – naar een alternatieve leverancier is straks dus niet meer zomaar mogelijk. Op deze manier ondermijnen bedrijven zelf het fundament waarop het succes van hun eigen organisatie drijft.

Hoe zou het dan wel moeten? In principe geldt voor elke professionele opdrachtgever: kom je contractuele verplichtingen netjes na, contract is contract. En bij continuïteitsproblemen: leg contact en wees transparant. Zoek vervolgens samen met je zakelijke partners naar oplossingen. Tref bijvoorbeeld (samen!) speciale betalingsregelingen, herzie het contract of haal de minder noodzakelijke extra’s eraf, verlaag bepaalde betalingen tijdelijk, of tref een uitstelregeling. Mogelijkheden te over, als het maar in overleg gaat. Contact is in deze periode belangrijker dan het contract.

Er zijn ook organisaties die geen last hebben van deze crisis of er zelfs van profiteren. Ook dan is dialoog en samenwerking met leveranciers belangrijk. Partijen in deze positie kunnen hun leveranciers bijvoorbeeld helpen door werk naar voren te trekken. Sommige overheidsorganisaties, banken en pensioenfondsen betalen leveranciers vooruit of verkorten hun betalingstermijn juist.

Deze crisis vraagt iedereen – dus ook bedrijven – zich van zijn beste kant te laten zien. Simpelweg omdat we niet zonder elkaar kunnen. Wanneer opdrachtgevers en leveranciers zich solidair tonen met elkaar, ontstaat een goede basis om hun samenwerking veilig te stellen en de komende jaren verder uit te bouwen.

Maria van der Heijden – MVO Nederland
Jeroen Harink – Nevi

Partner van Inkoperscafé:

Wat zijn de gevolgen van het coronavirus voor de inkoop?

Het is inmiddels duidelijk dat de coronacrisis in ieder geval leidt tot een recessie en misschien zelfs tot een diepe economische depressie. Naast de gevolgen daarvan, hebben inkopers ook te maken met de praktische gevolgen van de pandemie. Wat kunnen ze nog doen om de schade te beperken en wat is het beeld voor de lange termijn?

Om te beginnen met het economische beeld: de inkoopmanagersindexen (PMI’s) voor de Europese Unie, belangrijke graadmeters voor economische activiteit, kenden eind maart de grootste daling ooit. Alle belangrijke PMI’s kwamen onder de 50 uit, wat krimp betekent. De PMI voor dienstverlening daalde van 52,6 naar 28,4, het laagste niveau in 22 jaar. Die voor productie was met 39,5 in ruim tien jaar niet zo laag geweest. “De economische activiteit in de Eurozone is ingestort in maart op een manier die de daling ten tijde van de wereldwijde credietcrisis overtreft. De PMI van maart wijst op krimp van het bruto binnenlandsproduct (GDP) van 2 procent per kwartaal”, stelde Chris Williamson, hoofdeconoom bij IHS Markit. Het vertrouwen van inkoopmanagers in de economie is dus in korte tijd sterk teruggelopen.

Leveringsproblemen
Daarnaast hebben inkopers te maken met vooral problemen in de toeleveringsketens. Zo moeten ze volgens het internationale adviesbureau Gartner voortdurend rekening houden met leveringstekorten van materialen of eindproducten die uit een getroffen gebied komen. In het begin van de crisis was dit China, nu zijn dit meer de Europese landen en de Verenigde Staten. Ook een aandachtspunt is de afgenomen beschikbaarheid van medewerkers door ziekte en quarantaine- of lockdownmaatregelen. Verder is transport lastiger geworden. Daardoor kunnen vertragingen of andere verstoringen optreden in de aanlevering van goederen. Hierbij komen ook nog de beperkende maatregelen van landen naar voren. “Nu de epidemie in maart een officiële pandemie is geworden, zien we een enorme piek van leveringsproblemen in landen over de hele wereld, doordat regeringen en bedrijven beperkende maatregelen nemen, zoals reisverboden, grenscontroles en sluitingen”, stelt risicomanagementbedrijf Riskmethods.

Gartner raadt voldoende transparantie in alle onderdelen van de toeleveringsketen aan. Verder is het volgens Gartner belangrijk dat zoveel mogelijk voorraad toegankelijk is en zich buiten de crisisgebieden en getroffen logistieke knooppunten bevindt. Op de wat langere termijn moeten vraag en aanbod in evenwicht komen en moeten bedrijven buffervoorraad opbouwen.

Volgens Casme, een wereldwijd lidmaatschapsnetwerk voor bedrijfsaankopen, doen inkopers er goed aan om leveranciers waarvan bekend is dat ze zich in risicovolle regio’s bevinden, in kaart te brengen en te identificeren. Daarnaast is het belangrijk dat ze inzicht krijgen in de producten waarvan de aanlevering vertraagd kan raken en daarbij een planning maken voor worst-case-scenario’s. Verder raadt Casme inkoopafdelingen aan om versneld naar alternatieve leveranciers te zoeken. Graham Crawshaw, global services director bij Casme, benadrukt dat het belangrijk is om de communicatielijnen met leveranciers open te houden. Daardoor blijft inkoop op de hoogte van ontwikkelingen en uitdagingen waarmee leveranciers te maken krijgen.

Het Britse online vakmagazine Supply Management adviseert inkopers om voorraadniveaus te bekijken, goed met leveranciers te communiceren en prijsstructuren te herzien. Voor de situatie na de pandemie moeten ze inzicht krijgen in de locatierisico’s in hun ketens.

Volgens Simon Underwood van het Britse accountantskantoor Menzies doen bedrijven er goed aan te letten op ‘financiële rode vlaggen’ bij leveranciers. Het gaat dan bijvoorbeeld om moeilijkheden bij het tijdig betalen van crediteuren of werknemers en plotselinge veranderingen in de onderlinge communicatie.

Vier aandachtspunten
Nevi is met vier punten gekomen waar inkopers in de huidige coronacrisis in ieder geval op moeten letten. Ten eerste is het belangrijk dat ze de inventaris controleren. Hierbij hoort het herzien van voorraadbeleid en -niveaus. Ze moeten leveranciers vragen om hetzelfde te doen. Het is daarbij noodzakelijk dat inkoop goed communiceert en samenwerkt met iedere leverancier in de toeleveringsketen en de relatie goed houdt. Verder doet inkoop er goed aan om kritisch te beoordelen of een leverancier wel kan blijven aanleveren, zelfs als die vindt dat het kan. Ook moet inkopers goed naar de prijsstructuren en marktpositie kijken en op basis daarvan zorgen dat hun bedrijf vooraan in de rij staat als de levering weer start. Ten derde is een goed herstelplan nodig om voorraadtekorten of leveringsproblemen op te kunnen vangen. Tot slot is het volgens Nevi verstandig dat inkopers zich goed instellen op de situatie na de pandemie. Het is daarbij raadzaam dat ze voortaan een clustering van teveel leveranciers in één regio voorkomen.

Overmacht
Overmacht is een belangrijk financieel en juridisch onderwerp in de huidige crisis. Uit onderzoek van Riskmethods blijkt dat het aantal bedrijven dat zich beroept op ‘force majeure’ (overmacht) met 44 procent is gestegen. Bij overmacht gaat het om een clausule in een contract, die aangeeft dat de betreffende partij (of partijen) een contractuele verplichting niet kan naleven door krachten die buiten de eigen controle liggen. Het betreft dan bijvoorbeeld een oorlog, natuurramp of epidemie.

Volgens Wouter Dijkhuizen van DPA Peoplegroup Inkoop Professionals kunnen leveranciers zeker niet altijd een beroep doen op overmacht door uitbraak van het coronavirus. Hiervan is bijvoorbeeld sprake als het om een product gaat dat de leverancier ook bij een andere leverancier in Europa of elders op de wereld kan inkopen of laten produceren. Over het algemeen zijn de extra kosten dan voor rekening van de leverancier. Daarnaast geldt overmacht niet als de leverancier na de uitbraak van het coronavirus in China of een ander land een verplichting op zich genomen heeft tot levering. De problemen waren dan min of meer voorspelbaar. Te derde is er geen sprake van overmacht als de leverancier een levergarantie heeft gegeven.

Deglobalisering
Voor de langere termijn doen bedrijven en inkoopafdelingen er goed aan om kritisch te kijken naar hun toeleveringsketen. De uitbraak van het coronavirus in China zorgde er namelijk binnen een paar weken voor dat complete toeleveringsketens verstoord raakten. Daarbij blijkt het tijdens deze crisis voor bedrijven uitermate lastig om de problemen in hun toeleveringsketens op te lossen. Ze kunnen moeilijk achterhalen of hun directe leveranciers wereldwijd problemen hebben met hun toeleveranciers. Verder zorgt de crisis ervoor dat de vraag naar bepaalde producten stilvalt of juist explodeert.

Door de coronacrisis zijn dan ook de beperkingen van de toeleveringsketen met de economische schade die dat oplevert, bloot komen te liggen. Het laat zien dat toeleveringsketens minder complex moeten worden en zich niet langer zonder meer moeten richten op de goedkoopste wereldwijde toeleverancier, in veel gevallen China. Gabriel Felbermayr, president van het Institut für Weltwirtschaft in Kiel, meent dat het coronavirus voor discussie heeft gezorgd over zaken die tot nu toe als vanzelfsprekend werden beschouwd. “Deze epidemie maakt ondernemingen duidelijk hoe fragiel wereldomvattende ketens zijn”, aldus Felbermayr in het Duitse zakenblad WirtschaftsWoche.

Hoogleraar internationale economie Steven Brakman van de Rijksuniversiteit Groningen stelde in het FD dat het risico te groot is geworden dat bedrijven zich geheel ‘uitleveren’ aan één toeleverancier, namelijk China. Hij vindt daarom dat bedrijven zich serieus moeten afvragen of ze hun risico’s niet beter moeten spreiden. Het gevolg daarvan zal deglobalisering zijn.

Volgens Azië-expert Kishore Mahbubani is de behoefte aan deglobalisering echter geen wereldwijd fenomeen. “Terwijl de 12 procent van de wereldbevolking die in het Westen woont gedesillusioneerd raakt door globalisering, heeft de overige 88 procent zijn geloof daarin niet verloren. Hun levens zijn de laatste drie decennia, dankzij globalisering, significant verbeterd”, stelt hij in het FD.

Heroverweging
De OESO denkt dat het coronavirus een volledige heroverweging van de organisatie van toeleveringsketens nodig maakt. De internationale organisatie zet vraagtekens bij het just-in-time productiemodel dat de afgelopen decennia dominant is geworden. Volgens Laurence Boone, hoofdeconoom bij de OESO, waren bedrijven al begonnen met aanpassingen vanwege handelsspanningen, de zoektocht naar een eerlijker internationaal belastingstelsel en klimaatproblemen. Het afgelopen decennium was sprake van een effectief realtime voorraadbeheer en zeer geïntegreerde supply chains. Boone denkt dat na de coronacrisis mogelijk sprake is van een andere organisatie van toeleveringsketens. Hoe dat er dan uit komt te zien, is nu nog koffiedik kijken. Daarvoor is de coronacrisis nog te hevig en is nog niet duidelijk genoeg wat de gevolgen ervan zullen zijn. Hopelijk valt de uiteindelijke schade mee en krijgen bedrijven die inzichten die nodig zijn om tot een beter en minder kwetsbaar toeleveringssysteem te komen.

Sluiten

Inloggen met

of met e-mailadres