‘Je moet verder gaan dan alleen maar verbeteren’

Joakim Lundgren is partner bij het Zweedse adviesbureau Stretch. Voor Stretch Procurement AB is hij adviseur en consultant op het gebied van Value Chain Management & Development Advisor. Daarnaast is hij lector bij de Stockholm School of Economics. De huidige tijd vraagt volgens hem om grote veranderingen van bedrijven en inkoop.

Stretch is opgericht in 2004 en bestaat inmiddels uit een groep van zestien bedrijven in Scandinavië. “In het begin richtte ons bedrijf zich op managementoplossingen en SAP-producten”, vertelt Lundgren. “Toen Stretch de werkzaamheden uitbreidde, had het andere competenties nodig dan systeem- en applicatieconsultancy. Toen ik er in 2013 bij kwam, pasten mijn specialisaties in inkoop en de supply chain goed bij de groei en ontwikkeling van het bedrijf. Daarnaast ben ik lector bij de Stockholm School of Economics, wat erg dankbaar werk is. Het werken omvat samenwerking met andere universiteiten, zoals die van Maastricht en Stanford.” Hij vindt de samenwerking met de universiteiten interessant, omdat het vraagt om het heroverwegen en herbeoordelen van oude standaarden. “De inkoopmodellen moeten worden herontwikkeld. Dit wordt ook erkend door ‘inkoopgoeroes’, zoals Arjan van Weele, die nu zijn boeken herschrijft en de modellen actualiseert.”

Andere manier van denken
Hij benadrukt dat bedrijven een fundamentele andere manier van denken nodig hebben. “Het idee is achterhaald dat alles uitwisselbaar is: van de werkwijze tot de leverancier en prijs. De toegevoegde waarde van bedrijven was in de jaren 50 nog 40 tot 50 procent. Dat is nu 20 procent. Steeds meer waarde komt van derde partijen. De nieuwe regelgeving op het gebied van ESG (milieu, sociaal en bestuur) en de nieuwe marktomstandigheden vragen om meer samenwerking tussen inkopers en leveranciers. Bedrijven behandelen leveranciers nu nog als ’noodzakelijk kwaad’. Dat moet veranderen.”

Lundgren ziet een te strikte scheiding tussen kwantiteit (‘sourcing’) en kwaliteit (‘proposals’). “Contracten zouden eigenlijk om de baten moeten draaien. Bedrijven zijn te intern gericht. Op basis daarvan vragen ze leveranciers om offertes voor vooraf gedefinieerde definities en oplossingen. Inkoop kan beter met de leveranciers kijken naar de beste oplossingen door te vragen om een oplossing voor een probleemstelling. De leveranciers zijn namelijk gespecialiseerd in een product of een dienst. Hierbij zou je zelfs meerdere leveranciers kunnen vragen om samen te werken om je te voorzien van de beste mogelijkheden en oplossingen. Alleen erg volwassen organisaties werken vanuit vertrouwen met een uitgebreide waardedeling met leveranciers. Voor hen zijn zij uitwisselbare delen van hun organisatie.”

Samen met leveranciers werken aan oplossingen levert volgens hem veel op. “Onderzoek toont aan dat samenwerking zorgt voor 14% kwaliteitsverbetering, 11% kostenbesparing, 20% procesbesparing en 40% meer toegang tot nieuwe technologieën.” Waarom organisaties er dan niet direct mee beginnen? “Het gaat in tegen wat ze hebben geleerd. Dat is onderhandelen tot het gewenste resultaat met een focus op besparingen.”

Lundgren ervaart verder het werken met best practices als een beperking. “Best practices zijn namelijk aan een bepaalde tijd en omgeving gebonden. Daardoor hebben ze geen waarde meer in het heden. Ik heb het liever over ‘good practices’, die bovendien steeds veranderen.” Een andere belemmering is volgens hem dat we onze verbeelding te weinig gebruiken. “Een voorbeeld is dat als je de iPhone in de vroege jaren 2000 had voorgesteld, dat niemand echt had begrepen wat de mogelijkheden en kansen ervan waren. Een telefoon was om mee te bellen. Tegenwoordig worden er met een smartphone vooral andere dingen gedaan dan bellen. Het gaat om het denken over de mogelijkheden. Ook vandaag de dag zullen bedrijven eruit liggen als ze te lang wachten met het onderzoeken van mogelijkheden en kansen. Een voorbeeld is Blockbuster in de VS. Toen Netflix met streaming begon, begreep Blockbuster dat en had het de technologie om hetzelfde te doen. Toch bleef het bedrijf vasthouden aan vaste principes en nu is het failliet. Bedrijven moeten flexibel genoeg zijn om mee te kunnen gaan in een snel veranderende wereld die steeds dynamischer wordt. Ze moeten kunnen kijken wat in de toekomst nodig is en flexibel genoeg zijn om de nodige veranderingen door te voeren.”

Grote uitdagingen voor inkoop
Inkoop staat volgens Lundgren voor grote uitdagingen. “De inkoopprincipes en kritieke prestatie-indicatoren (KPI’s) van drie jaar terug zijn nu niet meer bruikbaar. Als je alleen kijkt naar maximale besparingen, dan bereik je de duurzaamheidsdoelen bijvoorbeeld niet. Geef je inkopers een basissalaris met bonus op basis van besparingen voor een KPI, dan wordt duurzaam inkopen geen succes.” Hij denkt ook dat inkoop meer zou moeten begrijpen van de eindklant van het bedrijf. “Het is belangrijk voor inkoop om voor noodzakelijke veranderingen het gedrag van eindklanten te begrijpen om tijdig aanpassingen te verrichten. Inkoop zou de feedback van eindklanten moeten opnemen in de strategie.”

Verder vindt hij dat organisaties het belang moeten inzien van inkoop voor hun strategie. “Organisaties zijn meer afhankelijk van externe partijen om hun toegevoegde waarde te leveren en inkoop is de poort om het meeste uit deze partners te halen. Maar voordat organisaties inkoop als strategische partner kunnen herkennen, moeten ze veranderen. Het jaar in, jaar uit toepassen van dezelfde tender en hetzelfde proces kan in de huidige dynamiek niet meer. Inkoop moet echt iets toevoegen aan de strategie van de organisatie en input geven om de beslissingen van het management te verbeteren. Zo kan inkoop systematisch de bedrijfsrisico’s verlagen.”

Hij noemt als voorbeeld de ramp met de kerncentrale van Fukushima in Japan. “Hierdoor produceerde Japan acht maanden significant minder. Het Amerikaanse bedrijf Cisco werd er echter niet op dezelfde manier door getroffen als vele anderen. Het bedrijf had tijdig aanpassingen verricht dankzij hun verbeterde samenwerkingen en risicosystemen. Maar ze deden meer dan de situatie opvangen. In plaats van alleen andere leveranciers te kiezen, bleven ze werken met de oude leveranciers die ze hielpen bij het overschakelen naar de nieuwe situatie. Dat leverde langetermijn-voordelen op.”

Lundgren meent dat we sinds de jaren 80 te financieel gericht zijn en dat dat zijn weerslag heeft op de visie van bedrijven. “In 1990 was de tijdshorizon waar bedrijven naar keken nog vijf tot tien jaar. Nu is dezelfde planning alleen gericht op de volgende periode van twaalf maanden. Maar een visie van een organisatie moet niet geld- of tijdsgebonden zijn. Wil je de meest duurzame organisatie zijn dan moet je dat toepassen bij iedere beslissing en ieder project. Apple heeft bijvoorbeeld twee doelen: leraren helpen om onderwijs te geven en kinderen helpen om te leren. Hun producten hangen hier van af. Ze streven iets na dat groter is dan hen zelf. Apple gaat niet uit van ‘the return on investment’, maar van de baten die een project oplevert. Zo’n aanpak blijkt organisaties nog meer op te leveren ook.”

Hij geeft nog een voorbeeld van het belang om breder te kijken. “Denk aan het probleem met arbeidskrachten. Werknemers willen graag werken voor werkgevers met impact op het gebied van milieu en sociaal. Het Zweedse Northvolt produceert batterijen, maar ze hebben er ook een recyclebedrijf voor opgericht. Ze zeggen dat je de duurzaamheid van wat je doet niet serieus kunt nemen als je niet serieus recyclet. Dat maakt ze veel aantrekkelijker voor werknemers dan als ze alleen batterijen zouden maken.”

Belang van herdefinitie
De partner bij Stretch ziet acht elementen van capaciteitsontwikkeling voor bedrijven: 1. visie, waarde, strategie en doelen, 2. structuur en lagen, 3. activiteiten en rollen, 4. proces en systemen, 5. besluitvorming, 6. prestatiemanagement, 7. samenwerking en 8. leiderschap.

“Leiderschap is de verbindende factor. Voor het vermeerderen van hun toegevoegde waarde doen bedrijven er goed aan om te werken met deze acht elementen. Daarnaast is het voor die toegevoegde waarde ook belangrijk dat ze ieder jaar checken wat ze doen en wat moet veranderen. Ze kunnen hiervoor bijvoorbeeld een keer per jaar een driedaagse workshop organiseren om te beoordelen en ervoor te zorgen dat ze op de goede weg zijn richting hun visie. Daarnaast moet de toegevoegde waarde een standaardonderdeel zijn van iedere beslissing.”

Voor het ontwikkelen van een bedrijf is volgens Lundgren meer nodig dan het uitbreiden van bestaande capaciteiten. “Je moet verder gaan dan alleen maar verbeteren wat je doet en je durven aanpassen aan nieuwe manieren van werken en bij voorkeur ook herdefiniëren wat je doet.”
Als voorbeeld noemt hij een pizzazaak in New York die voor de coronacrisis pizzapunten verkocht. “Door de lock downs konden ze niet doorgaan met die verkoop. Maar ze realiseerden zich dat hun pizza-ovens heet genoeg waren voor het vormen van plastic. Daarom schakelden ze over op het maken van plastic viziermaskers voor bescherming tegen corona. Tegenwoordig zijn ze een med tech bedrijf. Waren ze in plaats van deze herdefinitie uitgegaan van de bestaande capaciteit, het maken van pizzapunten, dan waren ze er niet meer geweest.”

Inkoop in Scandinavië en Nederland
De inkoop in Zweden keek volgens Lundgren altijd op tegen de Nederlandse inkoop. “Nederland heeft daarin een lange traditie, die al teruggaat tot de tijd van de tulpenhandel. Scandinavië (de ‘Nordics’) had altijd een bulktraditie met veel zware industrie. De Nederlandse Inkoop was meer verfijnd dan die in de Nordics, die alleen prijsgericht was. Dit is echter veranderd. De Nordics zijn nu in de industrie meer gefocust op technologie, dienstverlening en nieuwe markten. Hiermee zijn we bij de meer innovatieve landen gaan horen. We kijken ook niet langer naar Nederland voor de good practices, omdat Nederland geen koploper op inkoopgebied meer is. Dat hun lang succesvolle uitgangspunten minder relevant worden, doet Nederlandse inkopers pijn en maakt voor hen veranderen des te moeilijker. Ik heb het idee dat in Nederland bedrijven de ontwikkelingen vaak afwachten voordat ze tot actie overgaan. Veel Scandinavische bedrijven concluderen dat veranderingen nodig zijn en ondernemen dan ook gelijk actie.”

De kracht van de Nordics is volgens hem dat het ‘early adaptors’ zijn. “Zelfs terwijl Noorwegen een vooraanstaande olie- en gasproducent is, was het een van de eerste landen die elektrische auto’s subsidiërde. Het is het land met de meeste Tesla’s per hoofd van de bevolking. Noorwegen heeft ook een transparantiewet ingevoerd. Dat is een zelfde principe als transparantierichtlijnen van de Europese Unie (EU). Alleen heeft Noorwegen dat al ingevoerd. Het land is geen lid van de EU en dat maakt het wendbaarder. Het probleem is dat het lang duurt voordat Europese richtlijnen ook worden toegepast. In Europa is ook meer gezamenlijk inspanning nodig. Europa zou dan veel meer invloed kunnen hebben.” Lundgren denkt dat Nederlanders kunnen leren van de Nordics om een open houding te hebben ten opzichte van externe invloeden. “De Nordics kunnen leren van Nederland om trotser te zijn op wat ze doen en meer zelfvertrouwen te hebben.”

Nieuwe capaciteiten
Tot slot beveelt hij het durven ontwikkelen van nieuwe capaciteiten aan. “Laat het oude gaan en probeer wat nieuws. Werk niet met ‘one size fits all’. Als je een eerste stap zet, dan volgt de rest vanzelf.” Daarnaast raadt hij aan om management shifts toe te passen. “Je kunt iedere drie jaar werknemers van functie laten wisselen tussen de managementlagen in je organisatie. Daarmee doorbreek je silo’s, ontwikkel je nieuwe inzichten en bevorder je samenwerking. Inkopers in de directe inkoop zouden bijvoorbeeld ook eens indirecte inkoop kunnen doen of andersom.”

Niels Hoogkamer is Marketing Manager Nordics en Nederland bij Ivalua, partner van Stretch. “Het is met veel plezier dat ik de visie van Joakim Lundgren mag delen”, vertelt hij. “Net als de Scandinavische landen was Nederland altijd al een klein en innovatief landje. Met innovaties aangestuurd door openheid en directheid zijn we leidinggevend op vele gebieden. Ik ben echter van mening dat je geen leider kunt worden als je precies hetzelfde doet als iedereen. Daarom is het altijd goed om open te staan voor nieuwe ideeën. In de regio Nordics & Nederland hebben we het geluk voorlopers als Ikea, Booking.com, Leaseplan, Laerdal Medical, Bonava, Ahlsell, Bravida en vele anderen als klant te hebben. Bedrijven die onze inkoopsoftware gebruiken op manieren waar we vaak zelf niet aan gedacht hadden. Ik hoop dat Joakims woorden de Nederlandse inkoper stimuleren om te blijven innoveren en niet stil te zitten, of achter de meute aan te lopen.”