Magnifying glass Close

Adblocker is geactiveerd!

Op deze website worden advertenties getoond. Van de advertenties wordt de redactie betaald. De redactie verzorgt het nieuws op deze website. Zonder advertenties geen nieuws. Zou je je adblocker daarom willen uitschakelen

Inkoopprestatiemeting veel eenvoudiger dan gedacht

Leveranciersbeoordeling veelzijdig inzetten.

“Jongens, ik heb groot nieuws! Volgend jaar gaan wij voor alle producten van Blauwe Ogen BV zes procent minder betalen!” Collega’s staren Gerard vol ongeloof aan. Dat is werkelijk een prachtige besparing die Gerard daar voor elkaar gekregen heeft! Dat is op jaarbasis maar liefst zes ton extra winst. Ook de baas van Gerard is erg in zijn nopjes met het bereikte resultaat. Hij ziet Gerard dan ook niet graag vertrekken en denkt dat hij nog wel een leuke bonus voor hem kan regelen. De vraag is echter of die extra waardering wel terecht is.

Dit is deel 5 uit een reeks van vijf blogs over leveranciersbeoordeling. We bespraken al de eigen rol in de prestaties van de leverancier, de top 10  van mogelijkheden en voordelen van leveranciersbeoordeling (inclusief gratis business case rekenmodel), een leidraad bij de keuze van een systeem en de bruikbaarheid van eigen data. In deze laatste blog wil ik het hebben over het gebruik van leveranciersbeoordeling voor interne prestatiemeting.

Een heerlijk warm gevoel
Het bovenstaande voorbeeld van Gerard komt wellicht bekend voor. Inkopers moeten vaak al hun creativiteit en inventiviteit aanwenden om de leverancier zover te krijgen de condities nog wat verder te verbeteren. En als dat lukt, dan geeft dat een heerlijk warm gevoel. Maar de vraag is of al deze schouderklopjes, loftuitingen en warme gevoelens eigenlijk wel terecht zijn. Misschien wel, maar eerlijk gezegd weten we het niet echt.

Misschien, als we Marie, de collega van Gerard, gestuurd hadden, was die wel thuisgekomen met een prijsverlaging van tien procent. Je weet het niet. Misschien zijn de grondstofprijzen wel gehalveerd en dan is een schamele zes procent korting niet enorm indrukwekkend.

Het omgekeerde is net zo goed waar. Als Gerard terugkomt met een prijsverhoging van tien procent dan kan hij niet rekenen op heel veel bijval op kantoor. Maar misschien heeft hij wel een extreem knappe prestatie geleverd, want de leverancier vroeg aanvankelijk 25 procent prijsverhoging.

Het grote probleem is dat je niet weet wat hier goed en knap is, omdat je simpelweg geen referentiepunt hebt. Je weet pas echt dat je goed aan het inkopen bent als je een betere positie verwerft dan je concurrenten bij een specifieke leverancier. Helaas, dat inzicht deelt de leverancier doorgaans niet met je. Je zou ook kunnen zeggen dat je goed of beter inkoopt indien het je lukt om de marge die de leverancier doorgaans op jou maakt, voortaan iets meer jouw kant op te laten vallen. Pas dan kun je zeggen dat de inkoper de inkooppositie van het eigen bedrijf verbeterd heeft.

De juiste vergelijking
In het bovenstaande voorbeeld hebben we het vooral over prijzen, maar dit geldt natuurlijk net zo goed voor overige condities: geen toeslagen meer bij kleine zendingen, kortere levertijden, betere aanlevering, EDI, geen kosten meer voor verpakkingen, langere prijsdekking, betere marketingbijdrage, een projectondersteuning, een goede retourregeling, etc, etc.

Dit gebrek aan een goed referentiepunt leidt ertoe dat mensen dan maar uit armoede de nieuwe situatie met de oude gaan vergelijken: het is beter dan wat we vroeger hadden, dus we gaan erop vooruit.

Mijn partner in Buynamics, Robert Driessen, heeft twintig jaar terug zelfs zijn NEVI-scriptie over inkoopprestatiemeting geschreven. Conclusie: goede, objectieve inkoopprestatiemeting is nauwelijks mogelijk. Hij heeft er een dikke voldoende voor gekregen. Nu weet ik dat inkoopprestatiemeting tegenwoordig niet zo verschrikkelijk ingewikkeld meer is en bijna elke organisatie ter beschikking staat. Je kunt hiervoor gewoon je leveranciersbeoordeling op een andere manier aanwenden.

Indien je in staat bent een breed leveranciersbeoordelingssysteem op te zetten (je meet de leverancier op een verscheidenheid aan punten waarmee je een groot deel van service- en prijspakket afdekt) dan kun je daar meer mee doen dan er alleen de leverancier mee beoordelen. Doorgaans hangen leveranciers aan een inkoper. Dan is het vervolgens ook mogelijk om alle scores van de leveranciers van die inkoper bij elkaar op te tellen en te middelen.

Prestaties per inkoper
Als Gerard hiermee een 6 scoort dan zegt dat natuurlijk niet zo veel over zijn prestaties. En het feit dat Marie in het kamertje ernaast een 7 heeft zegt ook niet zoveel, omdat zij misschien een heel ander inkooppakket heeft. Maar als het Gerard lukt om de gemiddelde score van al zijn leveranciers omhoog te krijgen van een 6 naar een 7, dan kun je aan het eind van het jaar vrij objectief concluderen dat hij een hele goede inkoopprestatie heeft neergezet. De kans dat zijn leveranciers stiekem onderling hebben afgesproken het een jaar lang beter te gaan doen, is vrijwel nihil.

Dit is natuurlijk allemaal leuk en aardig, maar als je dit in de praktijk wil toepassen dan gelden wel een paar voorwaarden:

  • Je dient een brede beoordeling op te zetten waarbij de leveranciers op meerdere relevante punten beoordeeld worden.
  • De inkoper zelf moet niet de mogelijkheid hebben om de uitkomsten te manipuleren. Bij het gebruik van IT-data is dat al vrij lastig. Bij subjectieve beoordelingen door medewerkers is het van belang dat dit er minimaal vier zijn, bij voorkeur buiten de inkoopafdeling.
  • De resultaten per inkoper dienen voor anderen afgeschermd te zijn (of je werkt in een zeer transparante organisatie).
  • Je dient vooraf overeenstemming te hebben over de wijze van meten en het gebruik van de resultaten.

Als je het bovenstaande voor elkaar krijgt, dan heb je werkelijk een prachtig instrument in handen om iets te zeggen over de prestaties van de leden van je inkoopteam. Het gaat niet om de absolute cijfers maar vooral om de beweging. En als die positief is, dan is het helemaal niet vreemd om daar ook een prestatiebonus aan te koppelen aan het einde van het jaar.

Het wordt alleen maar mooier
Maar hier houdt al het moois niet op. Want als je een inkoper kunt beoordelen, dan kun je ook alle inkopers bij elkaar beoordelen. Met andere woorden, je krijgt inzage in de prestaties van het complete team, oftewel een indicatie van de totale inkoopprestatie van het bedrijf. En daarmee wordt het niet alleen voor de CPO maar ook voor anderen binnen het bedrijf inzichtelijk hoe de afdeling inkoop presteert en welke waarde zij toevoegt. Inkoop heeft wel vaker moeite om intern haar eigen toegevoegde waarde over het voetlicht te brengen, en leveranciersbeoordeling kan daarbij helpen.

Op deze manier is het ook mogelijk om inkoopdoelen te stellen (dit geldt uiteraard ook voor individuele inkopers). Dit kan op de totale score, maar kan uiteraard ook op onderdelen, zoals de leverbetrouwbaarheid. We scoren nu met zijn allen een 6,5 en we spreken met elkaar af dat we aan het eind van het jaar op gemiddeld 7,5 willen staan. Vervolgens kun je bij elke inkoop- of logistiekoverleg kijken hoe de score ervoor staat, en welke leveranciers proberen jullie van dit doel af te houden.

De trend van de totale inkoopprestatie, in dit geval van 2512 toeleveranciers. Lukt het om deze steeds verder te verbeteren?

Het is een vrijwillige keuze
Het meten van de inkoopprestatie is een mooi ‘bijproduct’ van leveranciersbeoordeling. Het is niet de primaire reden om de prestaties van leveranciers te gaan meten. Maar als je dat toch doet, waarom dan niet ook de eigen inkoopprestaties volgen? Dat is een keuze, natuurlijk geen verplichting. En dat geldt ook voor de keuze om individuen op deze wijze te beoordelen. Indien daar geen behoefte aan is, of men voelt zich er ongemakkelijk bij, laat het dan achterwege. Er zit namelijk een zekere “HR” component aan, die door meerdere partijen in de organisatie gedragen moet worden. Je kunt om die reden natuurlijk ook kiezen om alleen de collectieve inkoopprestatie te volgen.

Leveranciersbeoordeling is ook intern gericht
Inkoopprestatiemeting op basis van de rapportcijfers van je leveranciers is een ding. Maar daarnaast heb je natuurlijk ook nog de interne criteria die je wel meet, maar waar je de leveranciers niet op afrekent (weging 0). Dit is al uitgebreid aan de orde geweest in deel 1 (wat is mijn eigen rol in de prestaties van mijn leveranciers). Te denken valt aan:

  • Je houden aan de afgesproken standaard levertijd.
  • Het juist vastleggen van standaard levertijden in het IT-systeem.
  • Het vlot opboeken van ontvangen goederen in het systeem.

Dus het volgen van al deze zaken zal je eveneens inzage geven over de interne prestaties.

Wellicht klinkt het bovenstaande voor sommigen te ingewikkeld of te ver gezocht. Dat kan ik snappen indien je overweegt om zelf een systeem te gaan bouwen. Maar waarom zou je? Er zijn gewoon (SaaS) pakketten voor leveranciersbeoordeling op de markt die de inkoopprestatiemeting al ingebakken hebben. Als je hulp wil bij dit onderwerp, of bij leveranciersbeoordeling in het algemeen, dan vind ik het altijd leuk om daar over te sparren.

Dit was deel 5 van een serie van 5 over leveranciersbeoordeling:

  1. Je eigen rol in de prestaties van je leveranciers
  2. Waar kan ik leveranciersbeoordeling voor inzetten?
  3. Welk systeem kan ik gebruiken voor leveranciersbeoordeling?
  4. Welke data kan ik gebruiken bij leveranciersbeoordeling?
  5. Inkoopprestatiemeting op basis van leveranciersbeoordeling

Mail voor vragen of het business case rekenmodel naar: jp.plieger@wtpbn.com.

WTP Buynamics is Partner van Inkoperscafe.nl.

Partner van Inkoperscafé:
Partner van Inkoperscafé:

Reacties

Partner van Inkoperscafé:
Sluiten

Inloggen met

of met e-mailadres

Mis niets en ontvang gratis E-book!

Schrijf je nu in voor de wekelijkse nieuwsbrief. Ontvang het laatste inkoopnieuws automatisch in je mailbox en ontvang het e-book 'De 6 juridische topics bij de inkoop van IT'.
close-link