Magnifying glass Close

Adblocker is geactiveerd!

Op deze website worden advertenties getoond. Van de advertenties wordt de redactie betaald. De redactie verzorgt het nieuws op deze website. Zonder advertenties geen nieuws. Zou je je adblocker daarom willen uitschakelen

Hoe ga je een goed partnerschap aan met je leveranciers?

Strategische partnerschappen tussen inkopers en leveranciers zijn steeds meer nodig in een omgeving met grote leveringsonzekerheden en verstoringen van de supply chains. Op die manier kunnen partners in de keten elkaar beter helpen, hun kennis delen en producten en diensten verbeteren.

Bedrijven zijn steeds meer afhankelijk van leveranciers. Dit maakt de samenwerking tussen inkoopafdelingen en leveranciers belangrijker. Een strategisch partnerschap: een samenwerking tussen inkoper en leverancier, kan toegevoegde waarde opleveren voor beide partners.

“Het is wetenschappelijk aangetoond dat goede samenwerking en partnerschap en daarmee vertrouwen in elkaar tot hogere kwaliteit en lagere kosten leiden”, vertelt Johannes Hiemstra. Hij is senior inkoper bij HIS (inkooporganisatie Rijksoverheid) en gespecialiseerd in samenwerking tussen inkopers en leveranciers. “Doordat er vertrouwen is, zijn er bijvoorbeeld minder controles nodig, en dat is efficiënter. Bovendien gaat het werkplezier er van omhoog. Leslie Willcocks, van de London School of Economics, toonde bijvoorbeeld aan dat ‘trust-based’ contracten 40% meer kostenbesparingen opleveren dan ‘power-based’ contracten.” Partnerschap is volgens Hiemstra een rekkelijk begrijp. “Het hangt af van de betrokken partijen, het soort inkoop en wat het doel is van de samenwerking.”

Hiemstra vult aan dat bij een goed partnerschap de elementen van het partnerschap samenvallen. “Het doel van de zakelijke relatie, het prestatiemanagement, de formulering van de scope, het prijsmodel en het governancemodel moeten onderling goed samenhangen. Vaak is dit niet het geval, en daardoor ontstaan problemen door uiteenlopende belangen en verwachtingen.”

Onderling vertrouwen

Een partnerschap moet gebaseerd zijn op onderling vertrouwen. Alleen dan is een gelijkwaardige relatie mogelijk met partners die in dezelfde mate van elkaar afhankelijk zijn. Bij onderling vertrouwen hoort ook het samen willen investeren door inkoop en de leverancier. Het is ook van belang dat inkoop leveranciers de ruimte geeft om te bepalen hoe ze de wens van de inkopende organisatie kunnen invullen. Hiemstra: “Een grondhouding van vertrouwen is nodig dat de ander te goeder trouw zal handelen. Dat hangt van de betrokken personen af en vraagt om ‘verlicht’ leiderschap, van beide kanten. Je moet durven om kwetsbaar te zijn. Daarnaast is het onontbeerlijk dat partnerschap goed georganiseerd wordt. Het inkooptraject en het contract moeten (de totstandkoming van) het partnerschap ondersteunen.”

Dat kan volgens hem met een formeel relationeel contract. “Dat is een contract gebaseerd op sociale (relationele) normen en gemeenschappelijk gedefinieerde doelstellingen. Daarbij wordt voorrang gegeven aan het organiseren van de relatie met voortdurende afstemming van belangen, zodat volwaardige verhoudingen worden gerealiseerd.” Een voorbeeld van een relationeel contract is de afvalzinzameling bij Wageningen University & Research (WUR). Bij een nieuwe aanbesteding besloot de WUR niet meer alleen te betalen voor de afvalinzameling, maar een vast budget te reserveren voor het hele materiaalstroombeheer. Als de afvalinzamelaar minder afval ophaalt, krijgt deze niet minder betaald, maar gaat het geld dat overblijft naar innoveren en investeren binnen de samenwerking tussen de inkopende partij (WUR) en leverancier (afvalinzamelaar).

Voldoende belonen risico’s

Hoe je het partnerschap het beste opzet, hangt volgens Hiemstra af van wat de business van de opdrachtgever (de interne klant) wil bereiken. “Kijk daarbij naar de strategische impact, naar het potentieel voor waardecreatie en naar de afhankelijkheid van de leverancier. Naarmate deze aspecten belangrijker zijn, is de samenwerking intensiever. Dat geldt voor de samenwerkingsrelatie, maar ook voor het prijsmodel in het contract. Bij de samenwerkingsrelatie kan het gaan van gespiegelde organisaties (gemiddeld intensieve samenwerking, partners hebben dezelfde structuur waardoor de samenwerking aanvullend en vlotter kan verlopen) tot aan virtuele, gezamenlijke organisaties (zeer intensieve samenwerking). Wat betreft het prijsmodel: hoe meer intensief de samenwerking, hoe groter de financiële risico’s voor beide partijen en dus niet alleen voor de opdrachtgever. Risico en beloning moeten altijd met elkaar in balans zijn. Bij grotere risico’s voor de leveranciers moet je ze beter belonen. Dat schort er nog wel eens aan. Alleen mooie woorden zijn niet genoeg. Het betreft het gelijkschakelen van belangen. Zo zorg je ook dat het A-team van de leverancier voor je werkt en krijg je betere resultaten.”

Partnerschap en leveranciersmanagement

De basis van een goed partnerschap met leveranciers ligt bij leveranciersmanagement. Dat zijn alle activiteiten gericht op het bouwen van een gezond leveranciersbestand en het verder ontwikkelen van de samenwerkingsrelatie met leveranciers. Hiemstra beklemtoont het verschil tussen het aangaan van een partnerschap en leveranciersmanagement. “Partnerschap is er binnen een contract. Een voorbeeld van partnerschap zijn kademuren in Amsterdam die afbrokkelen. De gemeente had te weinig budget om dat op te vangen. In samenwerking met leveranciers is toen een innovatieve aanpak bedacht met een nieuwe methodiek voor het onderhoud binnen het budget. Daarvoor is intensieve samenwerking binnen het project nodig. Leveranciersmanagement betreft de onderlinge relatie en loopt over projecten heen. Het is relatiemanagement.”

Keuze leverancier

Voor een partnerschap moet je bepalen welke leveranciers belangrijk zijn om nauw mee samen te werken. Hierbij speelt de onderlinge afhankelijkheid mee en of de doelen van beide bedrijven goed op elkaar aansluiten. Ook moeten inkopers vanuit ESG (Environmental, Social, Governance) kritisch kijken hoe de leverancier functioneert en met welke partners deze samenwerkt. Daarnaast speelt het budget voor de samenwerking mee en de volwassenheid van de organisatie. Die moet wel in staat zijn om goed met leveranciers samen te werken.

“Je kunt als opdrachtgevers met een reeds bestaande leverancier een partnerschap aangaan op basis van het track record van die leverancier en op basis van de compatibiliteit van beide partijen”, legt Hiemstra uit. “Als een nieuwe leverancier gezocht moet worden, kijk dan naar expertise, visie en cultuur. Bepaal of de leverancier de passende expertise en prestaties kan aanbieden, bepaal of je een gedeelde visie hebt op wat de business van de opdrachtgever wil bereiken, en stel vast of er een ‘matchend DNA’ is bij beide partijen.”

Meerdere leveranciers

Een partnerschap met meerdere leveranciers kan nog extra meerwaarde opleveren. Hiemstra: “Samenwerking met meerdere leveranciers tegelijkhangt weer af van wat het doel is van de zakelijke relatie met de leveranciers. Een extreem voorbeeld zijn de leveranciers van kippenvlees aan McDonalds. Dagelijks voedt McDonalds rond de 65 miljoen mensen wereldwijd, en het is de grootste inkoper van kippenvlees in de wereld. Alle leveranciers voor dit product werken onderling samen en delen onderling innovaties. Dat doen ze omdat ze samen met McDonalds een gezamenlijk belang hebben om zoveel mogelijk klanten te bedienen. En dan heeft het geen zin om elkaar te beconcurreren.”

Een ander voorbeeld is het contracteren van ketensamenwerking. “Dan vraag je als opdrachtgever aan partijen om zich als keten aan te bieden. Bij het kiezen van de leverancier weeg je dan ook mee hoe goed de keten samenwerkt, en welke resultaten deze kunnen leveren. Een voorbeeld in de zorg is het verbeterprogramma Samen beter Geboortezorg van de Santeon-ziekenhuizen. De hele keten: van eerstelijns verloskundigen en kraamverzorgenden, via de gynaecologen en verloskundigen, tot de specifieke experts in de academische ziekenhuizen werkt daar samen om de geboortezorg over de hele breedte naar een hoger niveau te brengen.”

Geslaagde samenwerking

Er is volgens Hiemstra sprake van een geslaagde samenwerking als de business (de interne klant) aantoonbaar de resultaten of uitkomsten heeft behaald die hij nastreefde. “Bij het project kademuren Amsterdam is dat bijvoorbeeld de ontwikkeling van een onderhoudsmethode, waarmee betrouwbaar en binnen het budget de kademuren in de binnenstad van Amsterdam onderhouden kunnen worden.”

Het is zeker de moeite waarde om als inkoop te investeren in goede partnerschappen met je leveranciers. Het kan jouw bedrijf en dat van de leverancier veel opleveren, van financiële voordelen tot nieuwe kennis en innovatie.

Partner van Inkoperscafé:
Partner van Inkoperscafé:

Reacties (1)

marinus den hertog 27 oktober 2022 09:18 uur
Motiv

lijkt me niet meer dan logisch om een goed partnerschap te hebben met je leveranciers , kost best tijd en energie , zeker als je vrij veel leveranciers hebt , maar uiteindelijk levert het altijd op

Partner van Inkoperscafé:
Sluiten

Inloggen met

of met e-mailadres

Mis niets en ontvang een gratis e-book!

Schrijf je nu in voor de wekelijkse nieuwsbrief. Zo krijg je het laatste inkoopnieuws automatisch in je mailbox en ontvang je het e-book 'ICT-contracten & contract-management: tips, trucs en juridische valkuilen.'