Inloggen
Op deze website worden advertenties getoond. Van de advertenties wordt de redactie betaald. De redactie verzorgt het nieuws op deze website. Zonder advertenties geen nieuws. Zou je je adblocker daarom willen uitschakelen
Jan Paul van der Velde is CPO van verf- en lakproducent AkzoNobel. Bij de multinational die bekend staat om merken als Flexa en Sikkens wil hij de bedrijfsstrategie zo goed mogelijk vertalen naar de inkoop. Hoewel de met de coronacrisis ontstane leveringsproblemen zijn werk af en toe frustreren, geniet hij van de vernieuwingen bij AkzoNobel en zijn rol daarbij.
Sinds 1987 werkte Jan Paul van der Velde op inkoopgebied bij onder andere Philips, Frito Lay (Pepsi) en Flint Group. Daarnaast heeft hij zijn eigen bedrijf Van der Velde Procurement Consultancy. “Ik ben 3,5 jaar geleden bij AkzoNobel begonnen. AkzoNobel verlegde toen zijn koers en hoewel ik eigenlijk tevreden was met mijn eigen bedrijf, besloot ik toch om er als CPO aan de slag te gaan. Dat had zowel te maken met de vernieuwingen bij AkzoNobel als met de ruimte die ik binnen het bedrijf kreeg.”
AkzoNobel heeft een geschiedenis die teruggaat tot 1792. De afgelopen jaren onderging de verffabrikant een transitie van een gedecentraliseerd bedrijf met veel dochterbedrijven naar een bedrijf dat zich richtte op zijn kerngebieden verf en lak. Dat betekende ook een overgang van een decentrale naar een meer centrale inkoop. “In de oude situatie draaide de inkoop redelijk, maar bij een transitie van het bedrijf moet je afstand durven nemen van de dingen die eens goed gingen en ze tijdig kunnen aanpassen aan de nieuwe bedrijfsstrategie. Mijn uitgangspunt is dat het morgen beter moet zijn dan vandaag”, vertelt Van der Velde.
AkzoNobel heeft wereldwijd 35.000 medewerkers, waarvan 3000 in Nederland. De omzet van de multinational bedraagt 10 miljard euro. Ten eerste maakt AkzoNobel paints. Dat zijn de consumentgerichte verven voor alles in en om het huis. Daarnaast produceert de verffabrikant business-to-business. Van der Velde: “Het gaat om coatings voor bijvoorbeeld auto’s, raamkozijnen, wasmachines, vliegtuigen en bijvoorbeeld ook blikjes frisdrank. Op een aantal van die gebieden zijn we wereldleider.”
Bij de transitie van het bedrijf moet je afstand durven nemen van de dingen die eens goed gingen en ze tijdig kunnen aanpassen aan de nieuwe bedrijfsstrategie.
Jan Paul van der Velde, CPO AkzoNobel
“Mijn rol is zorgen dat we de juiste mensen op de goede plaats hebben en deze dan coachen. Ook zet ik inkoop neer binnen de hele organisatie. Ik onderhandel zelf nauwelijks meer. Inkoop is essentieel voor de bedrijfsstrategie. Daarvoor is afstemming met alle betrokken partijen in en buiten het bedrijf nodig. Het is ook belangrijk dat CPO’s rapporteren aan het Executive Management. Ik zit niet in het Executive Management, maar ik rapporteer wel direct aan de CEO. Dit geeft het belang aan van de inkoopfunctie binnen Akzo Nobel en de mogelijkheid om het beleid mede vorm te geven”, legt Van der Velde uit.
De inkoop van AkzoNobel bestaat allereerst uit grondstoffen voor verf. “Het gaat dan om harsen, oplosmiddel, kleurstoffen en daarnaast zo’n 4000 toevoegingen, zoals pigmenten en beschermingsmiddelen. We maken bijna alleen nog water-gebaseerde verf. De verf is ook steeds meer bio-based”, licht Van der Velde toe. Verder bestaat de inkoop van de multinational uit verpakkingsmiddelen, logistiek en niet-product-gerelateerde middelen, waaronder gebouwen en flexibel personeel. Jaarlijks koopt AkzoNobel voor ruim 6 miljard euro in. “Qua bestedingen gaat 4,3 miljard euro naar grondstoffen, 400 miljoen naar verpakkingen, 500 miljoen naar logistiek en 1,2 miljard euro naar niet-product-gerelateerde middelen.”
De coronacrisis heeft ook bij AkzoNobel zijn sporen nagelaten. “We hebben nu al bijna twee jaar met leveringstekorten te maken. Sales verkoopt veel, maar we kunnen niet alles geleverd krijgen. Dat gaat wel onder je huid zitten. De prijzen van bijna alle grondstoffen staan al een tijd stevig onder druk. Daarbij komen de leveringsproblemen in de keten. Veertig procent van de inkoop komt uit Azië. We hebben aanhoudend te maken met tekorten bij de Aziatische leveranciers en vervolgens met het scheepstransport. Er is soms sprake van tientallen procenten prijsstijging in een maand.”
Sales verkoopt veel, maar we kunnen niet alles geleverd krijgen. Dat gaat wel onder je huid zitten.
Jan Paul van der Velde, CPO AkzoNobel
De pandemie had ook positieve gevolgen voor AkzoNobel. “In Europa nam de vraag naar decoratieve verven een grote vlucht, omdat mensen door het thuiswerken meer gingen klussen. Dat zorgde voor een grote omzetstijging. Het aanbod bleef echter achter door het gebrek aan grondstoffen. Toch is 2020 uiteindelijk volgens plan met vijftien procent bedrijfsresultaat geëindigd.”
De bedrijfsstrategie van AkzoNobel is bepalend voor de inkoop. “We hanteren hierbij een balance-scorecard met als uitgangspunt QDCIS. Q staat voor quality, D voor delivery, C voor costs, I voor innovation en S voor sustainability. Quality is erg belangrijk, omdat we een bulkproduct leveren. Als een blik verf niet goed is, dan koopt de consument voortaan een ander merk.” Op de zakelijke markt is kwaliteit helemaal essentieel. “De kosten van de verf zijn relatief laag, maar de schade bij onvoldoende kwaliteit is enorm. Denk aan een boorplatform waarvan de verf voortijdig afbladdert. Dat moet dan teruggehaald worden naar de kust.” Bij delivery is een grondstof die ontbreekt, het duurst. “Dan kunnen we niet leveren. Vandaag niet geleverd, betekent een verloren klant. We hebben in totaal 16.000 grondstoffen, afkomstig van zo’n 6000 grondstofleveranciers, dus dat vraagt veel aandacht.”
Van der Velde onderstreept ook het belang van innovatie. “Als we niet innoveren, zijn we binnen tien jaar ingehaald door onze concurrentie. Dat vraagt bijvoorbeeld om een voortrekkersrol op het gebied van duurzaamheid.” AkzoNobel is daar zeer ambitieus in. “We zijn een van de weinigen in de industrie die de duurzaamheidsdoelen van Parijs aanhouden. Het gaat om 50 procent CO2-reductie door de hele keten, van eerste leverancier tot eindklant, voor 2030. Daarvoor moeten we wel bio-based producten en de technologie ontwikkelen. We moeten goed kijken hoe we dat kunnen organiseren met onze leveranciers. Zo’n uitdaging in mijn werk motiveert me en maakt inkopen extra leuk.”
Als we niet innoveren, zijn we binnen tien jaar ingehaald door onze concurrentie.
Jan Paul van der Velde, CPO AkzoNobel
De inkoopafdeling is bij AkzoNobel centraal geleid en decentraal georganiseerd. In totaal heeft het bedrijf 300 inkopers in ruim 40 landen. De leiding ligt bij een klein team in Amsterdam. Van der Velde: “Voor iedere categorie hebben we een sourcing director die wereldwijd verantwoordelijk is voor de inkoop in zijn categorie. De sourcing director heeft zijn inkopers daar zitten waar de leveranciers zijn, dus wereldwijd. Daarnaast hebben we regionale inkoopafdelingen. Deze zijn meer verantwoordelijk voor de implementatie van de inkoop en zitten dicht op de business. Zij verzorgen ook de inkoop die meer lokaal is.” AkzoNobel heeft in totaal zo’n 33.000 leveranciers en Van der Velde kan maar met een klein deel zelf aan tafel zitten. “Ik overleg per categorie en regio met de voor ons op een bepaald moment meest relevante leveranciers.”
Zijn taak als CPO is samen met de sourcing directors vooral de marktstrategie neerzetten. “Coaching op strategie doe ik zowel bij mijn eigen mensen als bij leveranciers om te zorgen dat ze toegevoegde waarde kunnen leveren. Daarnaast challenge ik. Dan vraag ik hoe iemand een probleem wil oplossen. Ik zit er niet voor de oplossingen, maar wel om door te vragen. Het gaat me er om dat mensen anders naar een situatie kijken.”
Van der Velde wil laagdrempelig zijn voor het team en dat betekent een volle agenda. “Ik begin vaak al om zes uur ’s ochtends met Azië en Australië. Vervolgens komt Europa erbij vanaf zeven uur. Tussen twaalf en drie uur ben ik wereldwijd bezig en de rest van de middag besteed ik aan Noord- en Zuid-Amerika. Mijn werkdag stopt rond een uur of zeven. Rond twaalf uur is iedereen wereldwijd beschikbaar, dus dan is het erg druk. Dat betekent geen lunch. Ik lunch tussen de bedrijven door.”
Hij heeft wekelijks een decision meeting met het managementteam, de regiodirecteuren en afdelingen zoals communicatie en IT. “Op tafel komen alleen zaken die de deelnemers meer dan 24 uur van tevoren hebben voorbereid. Een besluit is dan een besluit, dat niet wordt gevolgd door discussies. Dat werkt goed.”
Ik zit er niet voor de oplossingen, maar wel om door te vragen. Het gaat me er om dat mensen anders naar een situatie kijken.
Jan Paul van der Velde, CPO AkzoNobel
“Voor mijn werk moet ik ontzettend flexibel zijn en snel kunnen schakelen. Een positieve insteek helpt ook”, vertelt de CPO van AkzoNobel. “Belangrijk is dat je voldoende detailbagage combineert met het globale overzicht. Verder moet je energiek zijn, goed kunnen communiceren, strategisch inzicht hebben en kunnen coachen. Mijn stijl is open en fair, but tough. Ik zeg wat ik doe en ik doe wat ik zeg. Mijn grootste uitdaging is dat geduld niet mijn sterkste punt is. Thierry Vanlancker, onze CEO, coacht me daar ook in en zegt dat ik voor het beoordelen van resultaat geen week moet terugkijken, maar drie maanden.”
Boeiend aan zijn werk vindt hij het waar nodig veranderen van de cultuur en wijze van inkopen. “Bij mijn start heb ik bijvoorbeeld een boksfilmpje laten zien aan de inkopers. Boksen is veel meer dan klappen uitdelen. Vooral je verdediging moet in orde zijn. Denk aan de manier waarop Mohammed Ali in de ring stond. Hij had een duidelijke strategie net zoals wij toepassen met onze balance-scorecard met QDCIS. Het gaat erom dat je tijdig inspeelt op snel wijzigende marktomstandigheden.”
Voor mijn werk moet ik ontzettend flexibel zijn en snel kunnen schakelen.
Jan Paul van der Velde, CPO AkzoNobel
Moeilijk vindt hij soms de enorme berg energie die het werk kost, met hele lange dagen. “Het gaat om twaalf tot dertien meetings per dag die ik steeds moet voorbereiden. Af en toe schakel ik dan een half uurtje terug. In het weekend werk ik zaterdag en zondag maximaal twee uur. Ik klaag niet, maar het is wel heftig en dat is nog toegenomen met corona. Ik ben me ervan bewust dat als ik werk, mijn mensen dat ook doen. Dus ik let erop dat het niet te gek wordt. Verder kan het lastig zijn om emoties te kanaliseren. Dat kan bijvoorbeeld spelen als verkopers niet aan klanten kunnen leveren, omdat we te weinig grondstoffen konden inkopen voor voldoende productie.”
Van der Velde vindt het een mooie opgave om de inkooporganisatie van AkzoNobel nog verder te verbeteren. “We zijn op ons terrein nu tweede van de wereld en hebben de ambitie om leider in de industrie te zijn. In onze inkoop is daarvoor nog veel te doen op het gebied van onder andere duurzaamheid, kwaliteit en strategie.”
