Magnifying glass Close

Fredrick Spalcke: “de inkoper moet een copiloot zijn”

“Inkoop moet de copiloot van de organisatie zijn”, dat stelt Fredrick Spalcke, Executive Vice President en CPO van Philips in gesprek met InkopersCafe.nl. Inkopers zijn volgens Spalcke onmisbaar in een organisatie, maar ze moeten wel al vanaf de conceptfase betrokken zijn. “Het is belangrijk dat je als inkoper vroeg bij het proces betrokken wordt, het liefst vanaf de conceptfase. In welke markt plaatsen we dit product? Welke waarde creëren we? Hoe wordt deze overgebracht op de consument? Inkoop moet meedoen in dit gesprek. Niet alleen om notities te maken, maar als iemand die direct informatie inbrengt over markten en leveranciers.”

De inkoopafdeling van Philips is in korte tijd enorm gegroeid in geloofwaardigheid en wordt nu volop betrokken bij business cases. Hoe zorg je dan dat je ook daadwerkelijk als copiloot wordt ingeschakeld? “Je maakt eerst de besparingsmethode van de organisatie betrouwbaar en legt vervolgens een besparingsdoelstelling van een miljard op tafel”, zegt Spalcke resoluut. “Op die manier zet je jezelf onder druk. Daarna ga je achter de maximale potentie aan. Deze haal je alleen als iedereen zijn rol speelt, inclusief inkoop. Als je bang bent om een doelstelling van een miljard op tafel te leggen, dan moet je niet in inkoop gaan werken. Als je niet voor impact wilt vechten, wees dan geen inkoper. Het is een harde commerciële rol die je tot leven moet brengen.”

Negeer kosten niet
Zijn prijzen dan nog steeds zo belangrijk voor de inkopers van Philips? “50 tot 60 procent van de inkomsten komt van inkoop. Kosten zullen altijd een hot topic blijven. Daarmee bedoel ik niet de prijs, maar de ‘total cost of ownership’. Kijk naar Audi, BMW en Mercedes. Deze premium merken zitten allemaal op één prijsniveau. Ze moeten ontzettend competitief blijven, met elk model die ze uitbrengen. Zelfs deze premium merken kunnen het zich niet veroorloven om kosten te negeren”, aldus Spalcke.

Inkoop in stukjes
“Een miljard besparen, bovenop de afgesproken jaarlijkse besparingsdoelstellingen, bracht ons dus dichter bij de tafel”, vervolgt de CPO. “Daarnaast heb je altijd mensen die tegen inkopers zeggen: ‘ik ken jou al 20 jaar en je hebt nog nooit indruk gemaakt met data en inzichten. En dan wil je nu een grotere rol?’ Dat maakt het lastig om die positie te bereiken. Om deze vooroordelen te overbruggen, hebben we nieuwe processen uitgeschreven. We hebben de rollen van de inkopers in stukken gehakt, die makkelijker verteerbaar waren. Specifieke rollen op specifieke onderdelen van het proces. Dit was beter te managen en beter te begrijpen voor andere delen van de organisatie.”

Rubberband effect
“Voorheen bestond er binnen Philips een sterke hiërarchie. Wie een goed idee had, of een sterke stem, daar werd naar geluisterd. Vervolgens had het ook met jouw positie te maken of het idee ook uitgevoerd werd. Dat leidde tot veel frustratie bij andere afdelingen. Er kwamen opmerkingen zoals: ‘je kijkt niet naar mijn markt’, ‘we kunnen geen juiste leverancier vinden’ of ‘we kunnen het niet zo snel produceren, als jij zou willen’. Dan heb je dus het ‘Rubberband effect’. Als je een groep mensen buitensluit en er gaat iets fout, dan word je teruggetrokken en verlies je de tijdwinst.”

Iedereen is waardevol
Spalcke wilde deze hiërarchische cultuur doorbreken. “Wij zeiden: waarom zetten we niet iedereen in deze kamer? We houden een strategisch overleg, waar iedereen een rol in heeft. De hiërarchie zal je altijd houden, net als de verschillende persoonlijkheden van mensen. Je hebt introverte, extraverte, wetenschappelijke en strijdlustige mensen. Wij hebben de visie: de luidste stem is niet altijd de juiste stem. Dus we zetten iedereen die iets over het onderwerp kan zeggen in één kamer, want iedereen kan waardevol zijn. Na een zorgvuldige discussie op basis van de feiten komen we dan tot een helder besluit”

DfX-program
“We zeiden vervolgens tegen die groep mensen: ‘ga door alle business cases heen en besluit per case welke richting je ermee opgaat’. Dit noemen we het ‘Design for X program’ (DfX-program)”, licht Spalcke toe. “In twaalf weken bestudeert het team, met mensen van inkoop, productie, R&D, marketing en financiën, een product. Eerst zes weken voorbereiding, en daarna een zes weken durende dialoog en implementatie. Tijdens deze dialoog staat alles ter discussie en krijgen we een allesomvattend beeld. Het wordt duidelijk waarom sommige besluiten zijn gemaakt. Geen ‘Rubberband effect’ meer, omdat je iets hebt besloten en niet naar een andere afdeling hebt geluisterd.”

Routine cultuur
“Ondanks dat de prestaties van de inkoopafdeling van Philips door het dak schieten, onder andere door het DfX-program, moeten we het ook ooit kunnen overdragen. We moeten er daarom een routine cultuur van maken, zodat we naast een excellente uitvoering, ook voldoende aandacht blijven besteden aan de bredere bedrijfsstrategie en het ondernemen van nieuwe dingen. We hebben nog genoeg te doen om in de buurt van perfectie te komen. Dat betekent: kijken naar wat andere bedrijven doen, buiten onze eigen industrie. Daarnaast zien wij ook het trainen van en investeren in onze mensen als een belangrijke groeifactor. We kijken als laatste ook naar IT-systemen die de processen kunnen automatiseren.”

Dichterbij perfectie
Hoe gaat Philips dit aanpakken? “We willen alle processen naar het volgende niveau brengen. Dit gaan we echter niet stap voor stap uitvoeren. Veel CPO’s kiezen elk kwartaal of jaar een andere doelstelling uit, maar dan krijg je een sequentiële prestatie. Velen wachten met het aanpakken van een probleem totdat de gevolgen pas echt merkbaar zijn. Daarmee gaan we ons dus niet onderscheiden van de concurrentie. Alleen als je alles tegelijk doet, en ook pro-actieve maatregelen durft te nemen die niet onmiddelijk herkend worden, krijg je een piek prestatie. We willen dus alle best practices tegelijk uitvoeren, in een zo kort mogelijke tijd. Als je dit doet, met een zo hoog mogelijke ambitie, dan kom je dichterbij perfectie”, aldus Fredrick Spalcke.

Dit is het tweede artikel van een drieluik, naar aanleiding van het interview met Philips.

Partner van Inkoperscafé
Partner van Inkoperscafé

Reacties (3)

11 juni 2015 10:33 uur

ik denk dat het inkoopstrategie per bedrijf verschilt omdat het afhangt van de vraag waar je op lange termijn waarde kunt winnen. Inkoop focust op leveranciers, verkoop focust op klanten. Die twee vaak nog gescheiden werelden c.q. afdelingen moeten regelmatig een kop koffie drinken of, nog beter, zoals bij Philips, integraal nadenken over cost of onwnership en gebruik maken van een bredere input omdat niemand het complete overzicht heeft, maar samen zie je dat wel. Ik zie een paralell met bedrijven die open minded zijn en bedrijven die gesloten zijn en leunen op oude posities en hierarchische structuren. Wil je vooruit naar een next level of ben je alleen bezig met je eigen positie? In dat geval boer je vanzelf achteruit. Die situatie is duidelijk zichtbaar in de agrarische sector waar een transformatie gaan is tussen het klassieke 'kostprijsdenken' en het zoeken naar samenwerking in de keten om samen 'waarde' te creëren. Dat kun je simpelweg niet doen vanuit één positie. Je praat dan niet alleen over SMART inkopen, maar over SMART ondernemen en daar heb je een organisatiestructuur voor nodig die dit faciliteert in plaats van afremt. Het huidige bedrijfsmodel is, vanuit het verleden, gericht op het creëren van een eigen positie. Dat kan helemaal haaks staan op wat de markt nu vraagt, een integrale oplossing in plaats van een deeloplossing op productniveau. Veel bedrijven zoeken vooral klanten voor hun producten, terwijl de markt, ook inkopers, bezig zouden moeten zijn met het zoeken van oplossingen voor klanten. En daarmee een duurzaam economische rendement genereren voor zichzelf. Dit voorbeeld van Philips is een perfect schoolvoorbeeld van wat daarvoor nodig is, wat dat van mensen vraagt en wat dat oplevert. Een mooie case dus voor een opleiding strategisch inkopen. Dat maakt Philips ook tot een kennisbedrijf en leverancier van waardevolle methodieken, die je binnen dit platform goed zou kunnen verwaarden. Integrale ketenbrede procesinnovatie wordt big business.

9 juni 2015 18:10 uur

Mijn ervaring is wanneer er voornamelijk focus is voor kostenbesparing en financiële targets, er vaak te weinig aandacht is voor het afdekken van risico's, en de continuïteit van de bedrijfsvoering. Mijn inziens is het juist contraproductief om vooraf een niet onderbouwde kostenbesparing target neer te leggen om hiermee de druk bij de inkoper op te voeren? Dat de target ambitieus kan of moet zijn, is evident.

8 juni 2015 16:07 uur

LOL

Partner van Inkoperscafé
Sluiten

Inloggen

of met e-mailadres