Magnifying glass Close

Beleid belangrijker voor gemeentes dan zorgaanbieders

“(Zorg)professionals haken af wanneer er gepraat wordt over beleid en bureaucratie. Vrolijk worden ze wanneer ze over het vak praten, over wat echt nodig is om de jeugdzorg efficiënt en effectief aan te pakken. Hoe meer je met aanbieders over het vak en de problematiek praat, hoe eerder je hen meekrijgt. Hoe meer je praat over procedures en regels, hoe eerder aanbieders afhaken.” Zo stelt Jaap van Muijen, hoogleraar psychologie aan de Nyenrode Business Universiteit, uit tijdens de Kennis- en praktijkdagen Contracteren in het Sociaal Domein.

Van Muijen bespreekt waarom de samenwerking tussen gemeenten en zorgaanbieders soms zo moeizaam gaat. Hij legt dit uit aan de hand van de drie ‘boze b’s’ en ‘vrolijke ‘v’s’. “Professionals hebben een hekel aan beleid, dat anderen voor jou gaan denken hoe je moet handelen. Dat gaat gepaard met bureaucratie, waarbij uitvoerig wordt gekeken of dat beleid wel goed wordt uitgevoerd. De derde ‘dissatisfier’ is de klassieke baas die precies zegt hoe je iets moet doen. Waar ze wel blij van worden is inhoudelijk bezig zijn met hun vak, vakontwikkeling en praten met vakgenoten.”

Spanning

Hoewel gemeenten zeker meer focussen op beleid en zorgaanbieders op het vak is het te gemakkelijk om te stellen dat bij de opdrachtgevers de drie b’s altijd dominant zijn, en bij de opdrachtnemers de drie v’s. Van Muijen benadrukt dat dit vooral afhangt van de levensfase waarin een organisatie zich bevindt. “De boze b’s worden dominant in de fase waarin we het gedrag zoveel mogelijk willen beheersen en voorspelbaar willen maken. Als je dan richting vakontwikkeling wil, ga je spanning voelen. Daar moet je als organisatie iets aan doen door je systeem en structuur aan te passen.”

Vitaliteitsmodel

Het zogeheten vitaliteitsmodel kan volgens van Muijen organisaties helpen om die omslag te maken. “Het model geeft aan in welke fase een organisatie zich bevindt en zegt vooral iets over hoe vitaal je organisatie is in de samenleving. Het model kan gebruikt worden om aan te geven wat je in je structuur moet veranderen om bepaald gewenst gedrag te krijgen en in de buitenwereld een rol te blijven spelen. Daarbij focust het model zich vooral op de bedrijfscultuur en het gedrag in de werkomgeving. Gekeken vanuit de gemeenten en de samenwerking met aanbieders kunnen daar vragen centraal staan als: Mogen aanbieders aan tafel komen en een presentatie geven? Bepaalt de gemeente uiteindelijk wat er gedaan gaat worden? Of staat ze open voor meer samenspraak?”

Vetrouwen

Ten tweede is het gedrag naar elkaar toe belangrijk, zo geeft van Muijen aan. “Hoe ga je met elkaar om? Hoe open ben je? In bepaalde fases ligt openheid en samenwerking niet heel erg voor de hand. In andere fases heb het heel hard nodig. Daarbij is vertrouwen cruciaal. Zonder vertrouwen is er geen samenwerking. Dat vertrouwen moet wederzijds zijn. Een gemeente moet vertrouwen hebben in de kunne en capaciteiten van de aanbieders en de aanbieder moeten er op vertrouwen dat de gemeente niet slecht uit is op de laagste prijs om haar begroting op orde te krijgen.

Pioniersfase

Het vitaliteitsmodel herkent vier fases; de pioniersfase, de groeifase, de consolidatiefase en de achteruitgangfase. Van Muijen legt uit dat de pioniersfase er eentje is van ‘alles kan’. “Er zijn weinig regels, weinig structuur, invechten op de markt is het allerbelangrijkste, de focus ligt bovenal op het vak en vakontwikkeling en je wordt afgerekend op effectiviteit en tevredenheid. Vooral zzp’ers en kleine maatschappen bevinden zich in deze fase, al zouden ook nieuwe afdelingen binnen een gemeente hier onder kunnen vallen. Deze mensen kunnen wat moeilijker zijn in inkoopprocessen, terwijl er tegelijkertijd geen 9 tot 5 mentaliteit geldt. Als je ze op vrijdagmiddag opbelt gaan ze gelijk aan de slag. Het grote gevaar is dat ze op alles ja zeggen, waardoor ze niet kunnen waarmaken wat ze willen en zeggen.”

Doortastend

“In de groeifase wordt het klimaat flexibeler, slimmer en strategischer. Er is een doortastend management die heel goed kan delegeren. In de gemeente zou dit betekenen dat er een team is die zich heel erg bezighoudt met de aanbieders en hun invloed op de samenleving, en samen met hen probeert te innoveren. Aanbieders die zich in deze fase bevinden focussen zich vooral op het primaire proces, het leveren van goede zorg. Secundaire processen, zoals contractmanagement en IT zijn van ondergeschikt belang. Grote gevaar hier is arrogantie, ‘kijk ons eens goed doen.’ Wanneer een gemeente dat merkt bij haar aanbieder, is het belangrijk om even terug te tikken en te zorgen dat de relatie weer wat gelijkwaardiger wordt. Natuurlijk moet je ook als gemeente oppassen om niet te arrogant te worden.”

Juridisch

“In de consolidatiefase is het succes bewezen, en gaat de blik naar binnen. De focus op de samenleving wordt verlegd naar het proces en de medewerkers. Het primaire proces drijft naar de achtergrond en de nadruk wordt gelegd op HR en juridische processen. Je krijgt management by control en dat leidt tot de drie b’s. Een klacht van aanbieders die je vaak over inkoop hoort is dat het teveel bezig is om met een juridische bril naar zaken te kijken en dat er inhoudelijk niet meegedacht wordt. Mijn gevoel is dat dit komt doordat de meeste gemeenten zich in deze derde fase bevinden.”

Spreadsheet

“De vierde en laatste fase is de achteruitgangfase. Hierin zien we dat de realiteit nogal eens ontkend wordt. Je realiteit is dan de spreadsheet realiteit. Het invullen van een spreadsheet is voldoende en of dat daadwerkelijk effect wordt doet er niet toe. Ik zie dat de politiek zich regelmatig in deze fase bevindt. Het heeft bovendien vaak de neiging om voor uitzonderingen structurele verandering te eisen, waardoor deze fase alleen maar versterkt wordt. Deze wordt ook gekenmerkt door defensief gedrag. Als er iets misgaat ligt het altijd aan de ander.”

Zingeving

Van Muijen geeft aan dat gemeentes aan de kant zitten waar de drie b’s belangrijker zijn en dat ze daardoor zich wat vaker in fase 3 of 4 meenemen. Wanneer ze dat beseffen is het belangrijk om een omslag te maken. Hij benadrukt echter dat je niet zomaar vanuit fase 4 in fase 2 of 3 terechtkomt. “Als je je in fase 4 bevindt moet je eerst de processen op orde krijgen en misschien de inkoop apart zetten. Wanneer je dan in fase 3 bent moet je buiten (de aanbieder) naar binnen halen. Dat kan door de focus te leggen op het primaire proces en daar de zorgprofessionals op een betekenisvolle manier in mee te nemen. Je moet er voor zorgen dat waarde en zingeving boven de drie b’s komen te staan.”

Partner van Inkoperscafé
Partner van Inkoperscafé

Reacties

Partner van Inkoperscafé
Sluiten

Inloggen

of met e-mailadres